Четвертый элемент эффективности бизнеса. Торговая команда

Четвертый элемент эффективности бизнеса. Торговая команда

О том, как сформировать эффективную торговую команду, рассказывают менеджер Алексей Сергеев и консультант Елена Пономарева.

Эффективность коммерческой функции связана с торговой командой: ее достаточной численностью, компетентностью и мотивацией. В предыдущих статьях мы затрагивали тему формирования архитектуры системы дистрибуции (RTM). В этом номере мы сосредоточимся на операционном дизайне функции продаж.

Ключевые цели и задачи операционного дизайна:

• Повысить возврат на инвестиции и стабильность товарно-материальных потоков через оптимизацию операций,
• Сформировать управляемый, экономически эффективный и достаточный пул ресурсов (торговый персонал, логистика),
• Построить систему KPI и мотивации для своей функции продаж и партнеров, ориентированную на развитие бизнеса и достижение целей компании.

Плановые результаты:

• Организационная структура функции продаж и описание концепции системы KPI и мотивации сотрудников,
• Расчет оптимальной численности торгового персонала,
• Концепция системы KPI и мотивации дистрибуторов, подходам к сотрудничеству,
• Описание подхода к формированию коммерческих условий для контрагентов,
• Оценка экономического эффекта от оптимизации RTM, план внедрения изменений.

Логика разработки целевой структуры коммерческой функции:

• Анализ текущего состава и подхода к структурированию процессов функционального блока,
• Соотнесение возможностей текущего варианта с потребностями новой архитектуры системы дистрибуции,
• Бенчмаркинг с отраслевыми аналогами и лучшими практиками,
• Выявление основных областей неэффективности и разработка предложений по оптимизации,
• Оценка и выбор вариантов по согласованному списку критериев и детализация целевой структуры.

Оценка качества работы торгового персонала

Пример анализа, который может быть реализован в рамках оптимизации организационной структуры, — оценка качества работы торгового персонала.

Рассматриваются данные по заработной плате торговых представителей и фактическому объему продаж за месяц/квартал/год в детализации по территориям или регионам.

• Определяется целевой показатель отношения компенсации к фактическому объему продаж на одного торгового представителя, который должен составлять не более 2,5%.
• Устанавливаются плановые объемы продаж на торговых представителей.
• Выявляются неэффективные торговые представители — потенциал оптимизации штата торгового персонала.
• Учитывается ожидаемый уровень производительности каждого торгового представителя.
• Выявляются отклонения по выполнению планов продаж в натуральном и денежном выражении.

Примечание. Анализ проводится отдельно по торговым представителям и мерчандайзерам.

Рассматриваются данные по заработной плате торговых представителей и фактическому объему продаж за месяц/квартал/год в детализации по территориям или регионам.

Анализ продаж по территориям за последние несколько лет одного из клиентов показал, что уровень выполнения плана по объему продаж на 48,6% ниже ожидаемого. Для повышения эффективности бизнеса мы рекомендовали разработать систему KPI для торгового персонала, оптимизировать численность торговых представителей, внедрить систему интегрированного планирования.

Оптимальная численность и мотивация торговой команды

• Анализ организационной структуры необходимо поддерживать анализом бизнес-процессов функции продаж.

В рамках одного из проектов мы проводили анализ рабочего времени менеджеров по продажам — Time and Motion анализ.

По итогам проведенного анализа время перераспределили на поддерживающие функции и оптимизацию бизнес-процессов, сэкономленное время направили на работу с новыми клиентами. Оборот увеличился на 7 п.п. за 6 месяцев.

• Численность и мотивация торгового персонала.

Архитектура RTM должна также быть поддержана достаточным числом торгового персонала, замотивированного на развитие дистрибуции. Число торговых представителей в регионе обосновано результатами экономического моделирования.

• Формирование эффективной системы KPI является логическим продолжением формирования эффективной команды продаж.
  1. Комплексная системы KPI акцентирована на драйверах целей обновленной RTM-модели
  2. KPI основана на целях компании, переведенных в цели сотрудников функциональных подразделений

 

Корпоративные показатели — измерение уровня реализации долгосрочных целей компании.

Функциональные показатели — измерение достижения целей компании в функциональных областях.

Индивидуальные — достижение работниками индивидуальных целей и задач.

Между показателями устанавливаются причинно-следственные связи: показатели более низкого уровня иерархии способствуют достижению показателей верхнего уровня.

К моменту формирования системы KPI для функциональных подразделений у компании уже должны быть определены стратегические цели развития. Отталкиваясь от них, формируется так называемый длинный список KPI с последующей декомпозицией на конкретные целевые показатели KPI сотрудников отдела продаж.

После определения KPI для сотрудников разрабатывается система мотивации персонала, актуализируется процесс планирования и бюджетирования, формируется система контроля достижения целевых показателей.

Паспорт проекта, необходимый для формализации системы KPI, может включать в себя следующие пункты:

1. Наименование KPI

2. Единица измерения KPI

3. Измеряемая стратегическая цель на 20ХХ г.

4. Срок предоставления отчетности

5. Частота мониторинга KPI

6. Частота оценки исполнения KPI

7. Принципы определения целевого значения

После оптимизации организационной структуры и разработки системы KPI формируется структура повышения компетенций и личностного роста сотрудников.

Повышение операционной эффективности коммерческой функции является одним из важнейших этапов повышения эффективности компании в целом. Каждая задача и каждый этап данной работы заслуживает отдельной статьи — подходы могут отличаться в зависимости от отрасли, уровня зрелости компании и уже достигнутых результатов. Однако, при реализации подобных проектов компания должна понимать свои стратегические цели развития, должно быть сформирована «картина будущего», чтобы операционная настройка не шла вразрез с планом развития и приносила больший эффект.

Также в этом номере журнала «Мобильная Торговля» №56, 11/2015:

• Жалящая OSA
• Трансформация бизнеса: insights and inspiration 2020
• 4 точки роста FMCG-компании
• 5 заблуждений при запуске цифрового мерчандайзинга
• Прогнозируем сезонные промоакции правильно
• 6 ключевых трендов на рынке мерчандайзинга в 2020 году
• Soft skills или hard skills?
• БАТ: подключение сложного региона к глобальной экосистеме

Вам также могут быть интересны статьи:

• 
  Построение ИТ-ландшафта на базе подхода Data Driven
• 
  Когда Jira и Teams под угрозой: чем заменить софт во время массовых запретов
• 
  Бочкари: мониторинг холодильных витрин
• 
  Третий элемент эффективности бизнеса. Анализ и планирование продвижения
• 
  Второй элемент эффективности бизнеса. Дистрибуция