Низкая и разбалансированная между регионами прибыльность
Каждый третий клиент нашей компании из числа дистрибуторов и производителей сектора FMCG сталкивается с проблемой низкой маржинальной прибыли, которая может значительно различаться по регионам. Возникает эта проблема из-за отсутствия стандартных подходов к кластеризации регионов присутствия, формированию сети партнеров и работе с ключевыми клиентами.
Клиент: Один из крупнейших производителей мясных продуктов России; партнерская сеть состоит из 32 дистрибуторов. Разница между прибыльностью по регионам составляет до 200%.
Решение:
Как определить целевое региональное покрытие?
- Проанализировать и спрогнозировать спроса и каналы розничных продаж в регионах, выявить перспективные направления;
- Проанализировать цели и ограничения бизнеса, продуктового портфеля и структуры продаж компании (вклад категорий, субкатегорий, регионов и каналов в оборот и маржинальную прибыль);
- Оценить присутствия компании и конкурентов в целевых регионах, выявить проблемные области в дистрибуции и неохваченных рынков;
- Определить территории, доставка в которые нецелесообразна из-за стоимости/ бесперспективности местных рынков; подготовка предложений по экспансии и вводных для моделирования логистики.
Опыт клиента: Выявили убыточные регионы, решили прекратить поставки в бесперспективные области. Расходы сократились на 8%, а маржинальная прибыль выросла на 1%.
Конфигурация сети партнеров
- SWOT-анализ дистрибуции: «философия» сбыта, структура контрагентов, условия и формат работы;
- Оценить дистрибуторов и их сегментацию по перспективности для партнерства: покрытие в регионе, планы развития, портфель контрактов, финансовые показатели, логистика и мерчандайзинг, дополнительные услуги, уровень зрелости, лояльность к компании;
- Сравнить архитектуру и ключевые элементы операционного дизайна RTM-моделей конкурентов, российских и зарубежных компаний.
Опыт клиента: На этом этапе клиент выбрал 16 дистрибуторов для сотрудничества (9 существующих и 7 новых). 8 деловых партнеров перевели в субдистрибуторов, с 15 дистрибуторами работать прекратили. Операционные расходы сократились на 17%.
Критерии выбора и список ключевых клиентов
- Разработать критерии ключевых клиентов; оценить достаточности текущего состава в соответствии с планами развития компании и ее стратегическими целями;
- Скорректировать/расширить список ключевых клиентов с учетом прогнозов развития сетевой розницы и оптимизации подходов к их обслуживанию;
*Число торговых точек
*Число распределительных центров
Опыт клиента: Зафиксировали критерии ключевого клиента и добавили в список 27 компаний. Продажи в «новых» ключевых клиентах выросли на 23% за 6 месяцев за счет изменения подхода.
Хорошие партнеры, плохие условия
Перспективные для развития бизнеса партнеры и клиенты — еще не гарантия прибыльности. Чтобы сотрудничество было выгодно обеим сторонам, нужны прозрачные условия работы.
Решение: Чтобы оценить эффективность работы с существующими клиентами, мы применили подход «Водопад ценообразования» (Pricing Waterfall). Традиционный способ оценки прибыльности на основании отчета о прибылях и убытках (P&L) учитывает скидки, логистические затраты и тому подобные факторы. «Водопад ценообразования» анализирует еще и влияние «замороженного» капитала на прибыльность клиента.
Коммерческие условия: ретро-бонусы (скидки off-invoice), акции вида «N+1»;
Затраты на обслуживание (Cost-to-serve): логистические затраты, стоимость запаса и условия оплаты;
Ассортимент: себестоимость продукции, продаваемой клиенту;
Торговая команда и маркетинговые затраты: затраты на торговую команду и маркетинг (ТВ-реклама,
POS-материалы и т.п.)
* Для разных компаний набор параметров может отличаться.
Затем определили клиентов, на которых необходимо сосредоточить усилия. Для этого сгруппировали их по маржинальной прибыли и обороту продаж.
- Коммерческие условия для дистрибуторов и ключевых клиентов сравнили с практиками и стандартами рынка по параметрам: размер наценки дистрибутора, компенсации за выполнение специальных задач (КПЭ), премии.
- Затраты на обслуживание. Зависимость прибыли по продукту от целевого уровня сервиса. Учли влияние уровня сервиса на запасы продукции и на логистические затраты, связанные с хранением, рассчитали оптимальный уровень сервиса для увеличения прибыли компании.
Опыт клиента: Выявили неструктурированность коммерческих условий и их несоответствие эталонным значениям. Компания решила постепенно снизить наценки дистрибуторов с 30% до 20% (12% — скидка в счете (on-invoice), 8% — ретро-бонус (off-invoice)), внедрить систему мотивации дистрибуторов (КПЭ на оборот, мотивационные программы для торговых команд) и поднять цены на низкомаржинальные товары в среднем на 4%.
Опыт клиента: Понизили целевой уровень сервиса с 99% до 96%. Запас готовой продукции сократили с 64 до 45 дней, компания получила дополнительную прибыль в 0,5 млн долларов США в год.
Анализ затрат применяется и для сети поставок. В проекте по повышению прибыльности логистики клиента мы учитывали долю отгрузок полными грузовиками, минимальный размер заказа по продукту, а также поставки в Москву и Санкт-Петербург через дополнительный склад. Так мы обнаружили возможность для экономии: стоимость хранения на складе в Краснодаре в 4-5 раз ниже стоимости хранения в Москве и Санкт-Петербурге даже с учетом затрат на доставку.
Опыт клиента: Компания начала отгружать товар некоторым ключевым клиентам напрямую со склада в Краснодаре. Логистические затраты (склад и транспорт) сократились на 2,5%.
Результат проекта:
- Оборот компании повысился на >20%;
- Операционные издержки сократились на ~3-5%.
