eng
Заказать звонок
Заказать демо
Чат

Второй элемент эффективности бизнеса. Дистрибуция

Рубрика:Экспертное мнение
Дата публикации: 25 Июня 2015
Автор:Алла Бабий, Алексей Сергеев и Дмитрий Сударев
EY — одна из крупнейших в мире аудиторско-консалтинговых компаний. Специально для журнала «Мобильная торговля» сотрудники российского подразделения EY подготовили цикл статей о повышении эффективности коммерческой функции. В этом номере старший менеджер Алла Бабий, менеджер Алексей Сергеев и старший консультант Дмитрий Сударев рассказывают о типичных проблемах в системе организации сбыта (Route to Market, или RTM).

Низкая и разбалансированная между регионами прибыльность

Каждый третий клиент нашей компании из числа дистрибуторов и производителей сектора FMCG сталкивается с проблемой низкой маржинальной прибыли, которая может значительно различаться по регионам. Возникает эта проблема из-за отсутствия стандартных подходов к кластеризации регионов присутствия, формированию сети партнеров и работе с ключевыми клиентами.

Клиент: Один из крупнейших производителей мясных продуктов России; партнерская сеть состоит из 32 дистрибуторов. Разница между прибыльностью по регионам составляет до 200%.

Решение:

img1.jpg
Схема 1. Этапы разработки оптимальной системы организации сбыта

Как определить целевое региональное покрытие?

  • Проанализировать и спрогнозировать спроса и каналы розничных продаж в регионах, выявить перспективные направления;
  • Проанализировать цели и ограничения бизнеса, продуктового портфеля и структуры продаж компании (вклад категорий, субкатегорий, регионов и каналов в оборот и маржинальную прибыль);
  • Оценить присутствия компании и конкурентов в целевых регионах, выявить проблемные области в дистрибуции и неохваченных рынков;
  • Определить территории, доставка в которые нецелесообразна из-за стоимости/ бесперспективности местных рынков; подготовка предложений по экспансии и вводных для моделирования логистики.
img2.jpg
Схема 2. Многофакторный сравнительный анализ регионов

Опыт клиента: Выявили убыточные регионы, решили прекратить поставки в бесперспективные области. Расходы сократились на 8%, а маржинальная прибыль выросла на 1%.

Конфигурация сети партнеров

  • SWOT-анализ дистрибуции: «философия» сбыта, структура контрагентов, условия и формат работы;
  • Оценить дистрибуторов и их сегментацию по перспективности для партнерства: покрытие в регионе, планы развития, портфель контрактов, финансовые показатели, логистика и мерчандайзинг, дополнительные услуги, уровень зрелости, лояльность к компании;
  • Сравнить архитектуру и ключевые элементы операционного дизайна RTM-моделей конкурентов, российских и зарубежных компаний.
img3.jpg
Схема 3. Сопоставление бизнес-оценок дистрибуторов

Опыт клиента: На этом этапе клиент выбрал 16 дистрибуторов для сотрудничества (9 существующих и 7 новых). 8 деловых партнеров перевели в субдистрибуторов, с 15 дистрибуторами работать прекратили. Операционные расходы сократились на 17%.

Критерии выбора и список ключевых клиентов

  • Разработать критерии ключевых клиентов; оценить достаточности текущего состава в соответствии с планами развития компании и ее стратегическими целями;
  • Скорректировать/расширить список ключевых клиентов с учетом прогнозов развития сетевой розницы и оптимизации подходов к их обслуживанию; 
img4.jpg
Схема 4. Оценка охвата компанией ключевых клиентов 
*Число торговых точек 
*Число распределительных центров

Опыт клиента: Зафиксировали критерии ключевого клиента и добавили в список 27 компаний. Продажи в «новых» ключевых клиентах выросли на 23% за 6 месяцев за счет изменения подхода.

Хорошие партнеры, плохие условия

Перспективные для развития бизнеса партнеры и клиенты — еще не гарантия прибыльности. Чтобы сотрудничество было выгодно обеим сторонам, нужны прозрачные условия работы.

Решение: Чтобы оценить эффективность работы с существующими клиентами, мы применили подход «Водопад ценообразования» (Pricing Waterfall). Традиционный способ оценки прибыльности на основании отчета о прибылях и убытках (P&L) учитывает скидки, логистические затраты и тому подобные факторы. «Водопад ценообразования» анализирует еще и влияние «замороженного» капитала на прибыльность клиента.

img5.jpg
Схема 5. Pricing waterfall 
Коммерческие условия: ретро-бонусы (скидки off-invoice), акции вида «N+1»; 
Затраты на обслуживание (Cost-to-serve): логистические затраты, стоимость запаса и условия оплаты; 
Ассортимент: себестоимость продукции, продаваемой клиенту; 
Торговая команда и маркетинговые затраты: затраты на торговую команду и маркетинг (ТВ-реклама, 
POS-материалы и т.п.) 
* Для разных компаний набор параметров может отличаться.

Затем определили клиентов, на которых необходимо сосредоточить усилия. Для этого сгруппировали их по маржинальной прибыли и обороту продаж.

img6.jpg
Схема 6. Разбивка клиентов по маржинальной прибыли и объему продаж

  1. Коммерческие условия для дистрибуторов и ключевых клиентов сравнили с практиками и стандартами рынка по параметрам: размер наценки дистрибутора, компенсации за выполнение специальных задач (КПЭ), премии.
  2. Опыт клиента: Выявили неструктурированность коммерческих условий и их несоответствие эталонным значениям. Компания решила постепенно снизить наценки дистрибуторов с 30% до 20% (12% — скидка в счете (on-invoice), 8% — ретро-бонус (off-invoice)), внедрить систему мотивации дистрибуторов (КПЭ на оборот, мотивационные программы для торговых команд) и поднять цены на низкомаржинальные товары в среднем на 4%.

  3. Затраты на обслуживание. Зависимость прибыли по продукту от целевого уровня сервиса. Учли влияние уровня сервиса на запасы продукции и на логистические затраты, связанные с хранением, рассчитали оптимальный уровень сервиса для увеличения прибыли компании.
img7.jpg
Схема 7. Анализ зависим ости прибыли от уровня сервиса 

Опыт клиента: Понизили целевой уровень сервиса с 99% до 96%. Запас готовой продукции сократили с 64 до 45 дней, компания получила дополнительную прибыль в 0,5 млн долларов США в год.

Анализ затрат применяется и для сети поставок. В проекте по повышению прибыльности логистики клиента мы учитывали долю отгрузок полными грузовиками, минимальный размер заказа по продукту, а также поставки в Москву и Санкт-Петербург через дополнительный склад. Так мы обнаружили возможность для экономии: стоимость хранения на складе в Краснодаре в 4-5 раз ниже стоимости хранения в Москве и Санкт-Петербурге даже с учетом затрат на доставку.

img8.jpg
Схема 8. Изменение маршрутов доставки

Опыт клиента: Компания начала отгружать товар некоторым ключевым клиентам напрямую со склада в Краснодаре. Логистические затраты (склад и транспорт) сократились на 2,5%.

Результат проекта:

  • Оборот компании повысился на >20%;
  • Операционные издержки сократились на ~3-5%.

Вам также могут быть интересны статьи: