Каждый третий клиент нашей компании из числа дистрибуторов и производителей сектора FMCG сталкивается с проблемой низкой маржинальной прибыли, которая может значительно различаться по регионам. Возникает эта проблема из-за отсутствия стандартных подходов к кластеризации регионов присутствия, формированию сети партнеров и работе с ключевыми клиентами.
Клиент: Один из крупнейших производителей мясных продуктов России; партнерская сеть состоит из 32 дистрибуторов. Разница между прибыльностью по регионам составляет до 200%.
Решение:
Как определить целевое региональное покрытие?
Опыт клиента: Выявили убыточные регионы, решили прекратить поставки в бесперспективные области. Расходы сократились на 8%, а маржинальная прибыль выросла на 1%.
Конфигурация сети партнеров
Опыт клиента: На этом этапе клиент выбрал 16 дистрибуторов для сотрудничества (9 существующих и 7 новых). 8 деловых партнеров перевели в субдистрибуторов, с 15 дистрибуторами работать прекратили. Операционные расходы сократились на 17%.
Критерии выбора и список ключевых клиентов
Опыт клиента: Зафиксировали критерии ключевого клиента и добавили в список 27 компаний. Продажи в «новых» ключевых клиентах выросли на 23% за 6 месяцев за счет изменения подхода.
Перспективные для развития бизнеса партнеры и клиенты — еще не гарантия прибыльности. Чтобы сотрудничество было выгодно обеим сторонам, нужны прозрачные условия работы.
Решение: Чтобы оценить эффективность работы с существующими клиентами, мы применили подход «Водопад ценообразования» (Pricing Waterfall). Традиционный способ оценки прибыльности на основании отчета о прибылях и убытках (P&L) учитывает скидки, логистические затраты и тому подобные факторы. «Водопад ценообразования» анализирует еще и влияние «замороженного» капитала на прибыльность клиента.
Затем определили клиентов, на которых необходимо сосредоточить усилия. Для этого сгруппировали их по маржинальной прибыли и обороту продаж.
Опыт клиента: Выявили неструктурированность коммерческих условий и их несоответствие эталонным значениям. Компания решила постепенно снизить наценки дистрибуторов с 30% до 20% (12% — скидка в счете (on-invoice), 8% — ретро-бонус (off-invoice)), внедрить систему мотивации дистрибуторов (КПЭ на оборот, мотивационные программы для торговых команд) и поднять цены на низкомаржинальные товары в среднем на 4%.
Опыт клиента: Понизили целевой уровень сервиса с 99% до 96%. Запас готовой продукции сократили с 64 до 45 дней, компания получила дополнительную прибыль в 0,5 млн долларов США в год.
Анализ затрат применяется и для сети поставок. В проекте по повышению прибыльности логистики клиента мы учитывали долю отгрузок полными грузовиками, минимальный размер заказа по продукту, а также поставки в Москву и Санкт-Петербург через дополнительный склад. Так мы обнаружили возможность для экономии: стоимость хранения на складе в Краснодаре в 4-5 раз ниже стоимости хранения в Москве и Санкт-Петербурге даже с учетом затрат на доставку.
Опыт клиента: Компания начала отгружать товар некоторым ключевым клиентам напрямую со склада в Краснодаре. Логистические затраты (склад и транспорт) сократились на 2,5%.
Результат проекта: