eng
Заказать звонок
Заказать демо
Чат

Производитель, дистрибутор, сеть: трансформации FMCG

Рубрика:Вопрос-ответ
Дата публикации: 20 Ноября 2014
Автор:Татьяна Беспалова


В прошлом номере консультант по дистрибуции международного уровня, генеральный директор «Юнит-Консалтинг», преподаватель программ MBA Татьяна Сорокина ответила на некоторые вопросы наших читателей о дистрибуции. В этом номере мы публикуем продолжение беседы.

Вопрос:

Как рассчитать сбытовую емкость региона?

Ответ:

Чтобы оценить потенциалы продаж в регионе, нужно учесть многие факторы. Во-первых, количество и качество конкурентов. Компании, которые делают замеры рынка, начиная с Nielson, заканчивая «Русью», отмечают, что потребители всегда предпочитают местных поставщиков: именно у них самый высокий уровень лояльности. Допустим, федеральный игрок с низкими ценами входит на территорию, где присутствует региональный производитель практически федерального масштаба. Нужно учитывать, что у последнего есть серьезное финансовое плечо, которое позволит ему немножко подвинуться в цене, чтобы вернуть засомневавшихся.

Другое ограничение, очень актуальное для FMCG-рынка — это логистические затраты. Потенциал той или иной территории зависит от них очень сильно. Если производитель, находящийся в Перми, планирует совершать поставки в Екатеринбург, он неизбежно закладывает в стоимость и логистические затраты, и свою маржу. В итоге может получиться не очень привлекательная для рынка цена.

Нужно учитывать и такой специфический фактор, как динамика развития. В основном она выровнена, но есть и свои исключения. Показателен был кризис 2008 года, когда реакция регионов очень различалась: какие-то «провалились» очень сильно, какие-то демонстрировали пусть небольшие, но приросты. И нет смысла планировать увеличение продаж в регионе, где по-прежнему нет никакой динамики.

Дистрибуторская компания определяет потенциальную прибыль, исходя из своей главной задачи: достижение определенного уровня продаж при достаточной маржинальности. При планировании рассматриваются конкуренты и их объемные показатели. Дистрибутор работает с двумя типами товаров, для каждого выстраивается отдельная политика. Первый тип часто называют паровозами — это ходовые позиции, которые прекрасно воспринимаются рынком. При большой оборачиваемости такие товары дают невысокую маржу, но для торгового посредника они очень важны, так как гарантируют стабильный поток выручки. И есть маржинальная категория товаров. Дистрибутор должен грамотно сформировать свой портфель, чтобы совокупная маржинальность категорий получалась не ниже того уровня, на котором он готов работать.

Вопрос:

Назовите регионы, показывающие положительную динамику в развитии, и не такие успешные.

Ответ:

Не могу сказать, что обладаю объективными данными по всей России, так как мы оцениваем конкретные регионы, когда помогаем компаниям рассчитать емкость. В последнее время я слышала много позитивных откликов о Саратове: по словам производителей, динамика там сейчас выше, чем в других регионах. В Перми в 12-13-м гг. показатели, которых удавалось достичь поставщикам, были не очень хорошими, в последнее время негативных откликов не встречала.

Часто изменения связаны со структурой экономики региона: если градообразующие, превалирующие отрасли развиваются, то все замечательно. В начале года мы были на Дальнем Востоке, где два года назад наблюдался большой всплеск, связанный с государственным стимулированием. В последнее время поддержка ослабла, и там сейчас не самая хорошая ситуация.

Для рынка FMCG данные о динамике развития региона очень важны, так как диктуют товарное наполнение портфеля, который формирует компания. Особенно если она работает в сегменте Middle+, не говоря уже про Luxury.


Вопрос:

На каком этапе компании нужно задуматься о размещении своих товаров на полках розничных сетей?

Ответ:

Производителю нужно об этом думать уже при запуске нового продукта и предпринимать шаги в направлении сетевых продаж. Другой вопрос, насколько важно управлять продажами через этот мощный, динамично развивающийся канал. Если производитель заходит в сеть самостоятельно с небольшим количеством SKU, ему не потянуть входные бонусы. Единственный шанс для него — работать через дистрибутора, готового включать в комплект дополнительные позиции. Часто по итогам сотрудничества с сетью через посредника производитель может договориться и о прямых поставках. В таком случае управление продажами улучшается — становится более качественным, целевым и точным. В конечном итоге это положительно сказывается на объемах продаж.


Вопрос:

Как производителю избежать навязывания сетью невыгодных для него условий?

Ответ:

Нужно понимать, что перевес сил всегда на стороне сети, ведь она работает с конечным потребителем. И даже федеральные производители, которые способны добиться более выгодных условий, отстаивают свои интересы крайне аккуратно. Другие игроки могут только немного снизить требования.

При прямом выходе компании в розничные сети часто встречаются ошибки уже на этапе формирования коммерческого предложения. Производителю нужно четко понимать, к какой категории относится его товар — к «оборотистым» или маржинальным. И делать соответствующие акценты: показывать объемы или маржу, иллюстрировать примерами сотрудничества с другими сетями. То есть нужно продемонстрировать на конкретных цифровых показателях оборот, маржу, показать, сколько сеть может заработать. И, когда сети будет понятна, очевидна и доказательна выгода, тогда больше возможностей договориться и работать на лучших условиях.

Кроме того, нужно сформировать бюджет на продвижение, где будут учтены затраты на вход в сеть, на обязательные PR-программы... Должно быть представление, за какой период проект выйдет на окупаемость, потому что прибыль он начнет приносить не сразу. На моей практике был такой случай: производитель зашел в сеть, за год не окупил проект, и вышел с большими потерями. Чтобы такого не случилось, нужно четко знать условия работы и дополнительные требования.



Вам также могут быть интересны статьи: