Компания: Производитель овощной консервации, располагается на Юге России, работает на рынке более 3 лет.
Проблема: Структура коммерческого подразделения не соответствовала целям и задачам компании.
Структура
Продуктовый портфель: Включает 120 SKU, из них 25 позиций — «эконом» сегмент, и 95 — сегмент «средний +».
Сбыт: На домашнем рынке продавалось около 70% продукции. В регионах через партнеров — 47 региональных дистрибуторов и крупных корпоративных клиентов — распространялись остальные 30%. Один дистрибутор прорабатывал все каналы сбыта в рамках региона: сети, традиционная розница, оптовые клиенты, HoReCa, бюджетные организации. Отдел, обслуживающий продажи, состоял из двух менеджеров и руководителя.
Система мотивации дистрибуторов: Была завязана на представленность продукции в рознице. Однако согласованная коммерческая политика отсутствовала. Аналитика работы проводилась на основании отчетов по продажам, которые предоставлялись партнерами более или менее регулярно.
Планы на год: Увеличение региональных продаж в 2 раза при росте представленности на домашнем рынке на 10%.
Шаги
- Разработка коммерческой политики, в которой:
- Оговорить плановый объем продаж и бонус за его превышение. Премию частично транслировать на менеджеров дистрибутора — при условии, что они выполнили свои планы продаж.
- Обозначить целевые показатели по дистрибуции для каждого партнера.
- Подобрать дополнительных партнеров в регионах, где объемы продаж не соответствуют потенциальной емкости.
- Изменить структуру коммерческой службы:
- Руководителю отдела поручить управление продажами, наставничество, подготовку и отслеживание коммерческой политики, а также ведение 2-3 федеральных сетей.
- Расширить состав подразделения до 5 менеджеров, ответственных за макрорегионы: Центральная Россия, Юг и Поволжье, Урал, Север, Сибирь и Дальний восток.
- Менеджерам поручить планирование и развитие территории, потенциальных целевых клиентов дистрибуторов (розничные региональные сети), достижение целевых показателей по количественной и качественной дистрибуции, трейд-маркетинговые акции.
- Ввести в штат менеджера по маркетингу, который будет заниматься всей маркетинговой активностью на региональных рынках.
Результат
Через год мы связались с нашим клиентом и выяснили, что ему удалось расширить региональные продажи более, чем в двое.
Читайте решения других кейсов по управлению продаж в дистрибуторском звене в следующих номерах журнала «Мобильная торговля».
