Потому что топинамбур: как расти на рынке FMCG
Мировой рынок продуктов для здоровья и хорошего самочувствия вырос в 2016 году на 6,8% и достиг 36 млрд долларов*. Российский потребитель вносит свои 5 копеек в глобальный тренд: объемы продаж здорового питания в нашей стране прирастают, в среднем, на 0,9% в год**.
О том, как переключиться на растущий сегмент и выстроить продажи нишевого товара в традиционную розницу рассказывает Владимир Левасюк, финансовый директор компании «Оливьера».
Заказчик: компания «Оливьера» — один из лидеров по поставкам диетических продуктов в Красноярском Крае, Республике Хакасия и Иркутской области.
Специализация: поставка диетпитания, оливок, маслин, консервов.
Количество торговых представителей: 13.
Система автоматизации: ST-Mobi.com с индивидуальными доработками.
Начало внедрения: 2014.
— Владимир, чем занимается компания?
— Изначально мы специализировались на поставках оливок и маслин, отсюда и название. В 2014 году, когда случился кризис и импортные товары подорожали, мы поняли, что основная для нас — оливковая группа — будет падать.
Для потребителя ввозимый товар стал слишком дорогим, а программа импортозамещения в нашем случае не работает: уж так случилось, что оливки в России не растут. Поэтому мы переключились на дистрибуцию диетического питания. Многие российские компании тоже стали развиваться в этом направлении: сейчас мы ведем порядка 60 производителей.
— А в чем особенность дистрибуции диетического питания?
— С одной стороны, это группа с относительно невысокой конкуренцией (не во всех категориях, но в большинстве). С другой стороны, это не товар первой необходимости: условный топинамбур или зерновые батончики не востребованы в небольших торговых точках формата «ларек во дворе». Диетпитание охотнее закупают более крупные магазины, но большинство внесетевых супермаркетов или стали сетевыми, или закрылись.
Другая сложность в непонимании группы. Это непривычный товар, и торговым представителям приходится объяснять ЛПРам, зачем нужна стевия и с чем едят кэроб. Активная клиентская база у молочных компаний в нашем регионе — 4 тысячи ТТ, у нас, конечно, гораздо меньше. Но мы работаем над тем, чтобы наш товар присутствовал в как можно большем количестве точек.
Тем не менее, диетпитание — растущая группа. Если мы начинали с одной категории, то сейчас у нас 22 категории в прайсе, из них 5 — батончики. Естественно, средняя розничная точка не вместит весь этот ассортимент, для каждой подбирается что-то свое. Мы пробуем новые форматы, например, вошли в спортивные магазины со спортивной линейкой.
— Какова структура отдела продаж в «Оливьере»?
— Основное направление по объему продаж и по логике работы — сетевая розница. Продажи в традиционную розницу всегда шли как сопутствующие, но однажды мы пересмотрели такую политику. Дело в том, что мы постоянно ищем и выводим на рынок новый товар. Ввод позиции в сеть — очень трудоемкий процесс.
Мы хотим минимизировать риски и поставлять только то, что понравится потребителю. Поэтому сначала мы продвигаем новинки в традиционной рознице, где проще выйти на полку. Затем отобранные позиции с историей продаж идут в сети. Для работы с сетями в нашем случае достаточно двух-трех человек, для обслуживания внесетевой розницы — нужна команда. Последние годы мы много внимания уделяли торговому отделу, и сейчас все больше и больше чувствуем результат.
— Сколько человек требуется, чтобы обеспечить диетическим питанием три субъекта федерации?
— В общей сложности — 13. Территория большая, а городов-то немного, население всего 3 млн человек. Одного торгового представителя в каждом крупном городе и четверых в Красноярске для нашей ниши вполне достаточно. Мы, прямо скажу, небольшая компания.
— Обычно «полевые» сотрудники сопротивляются внедрению систем автоматизации, как проходил процесс у вас?
— Мы понимали, чем чревато внедрение GPS: у нас был опыт автоматизации мерчандайзеров в сетевом отделе, и пока команда «устаканилась», персонал в этом отделе сменился три раза. Зато сейчас мерчандайзеры работают по 5-7 лет уже.
Поэтому в розничном отделе внедряли процесс потихоньку, опасались потерять всех торговых в один момент. Но все равно в Красноярске торговая команда поменялась несколько раз за год. Зато сейчас подобрался состав, с которым можно развиваться дальше — при нынешней конкуренции, в нынешней рыночной ситуации торговые дают хороший результат.
А с торговыми в других городах (Абакан, Зеленогорск, Канск, Ачинск и др.) работали очень терпеливо, преодолевали сопротивление с помощью разговоров и бесед. Команду нам удалось сохранить.
Иногда казалось, что нас проверяют на прочность: как-то сотрудник уехал в разгар рабочего дня на рыбалку, несмотря на GPS. Сейчас наступил некий момент порядка: если человек уходит с обеда — он пишет служебную записку, и мы не засчитываем ему это время.
А такие ситуации имеют место быть: за пределами Красноярска торговый за 3-4 дня обходит все точки, потом выезжает машина, и в это время нет смысла собирать заявки. Но если раньше мы платили за пять рабочих дней и думали, что все в порядке, то сейчас знаем о проблеме, работаем с ней и платим сотрудникам за реально отработанное время.
Также видно пробеги. Раньше мы платили за 10 литров в день всем, при этом кто-то ездил 120 км, а кто-то 30 км. Сейчас все справедливо, по-честному.
— Расскажите про систему KPI для торговых команд.
— KPI довольно стандартны: премии за выполнение планов и за спец. задачи, нормы по просроченной задолженности и сбору денег. В других отделах уже давно была внедрена премия за дисциплину. За каждую ошибку: опоздание, невыполнение поручения и т.п. — из этой премии вычитается штраф.
После внедрения ST-Miobi.com мы транслировали эту систему и на торговых представителей: появились объективные показатели для оценки действий «полевого» сотрудника. И дисциплина повысилась: сначала было много штрафов, сейчас — единичные случаи.
— Штат «полевых» сотрудников после автоматизации сократили?
— Наоборот, увеличили. Добавили ставку супервайзера и четырех торговых представителей: три на новых территориях и отдельный сотрудник по оптовым продажам. Сейчас ищем человека в Иркутске, это 1200 км от нас. Качественная работа на таком удалении была бы невозможна без ST-Mobi.com: нас можно было бы вводить в заблуждение сколько угодно, мы бы не знали, где человек был, сколько точек объездил и выходил ли на работу вообще.
— Как оцениваете эффективность проекта?
— В данном случае эффективность не измерить по принципу «было меньше — стало больше». Это измеряется категорией «было невозможно — стало возможно». Раньше мы не могли проверить работу каждого торгового представителя — затраты на проверку были бы выше, чем предполагаемый результат. Не могли себе позволить собрать информацию о ситуации в точках, так как возникли бы серьезные сомнения в ее достоверности.
Сейчас эта информация доступна, а временные и финансовые затраты на ее поддержание — незначительны. И опять же — прозрачность — ее невозможно посчитать, но она дорого стоит. Мне в любую секунду доступна информация о том, что где происходит, кто куда бежит и что делает.
В нынешних условиях один оператор уже не справился бы с работой по «старинке» и пришлось бы брать второго: торговые стали сбрасывать больше заявок, возрос оборот по сетям. Но меня больше не экономия волнует, а именно управляемость. Если раньше неэффективный торговый мог работать у нас и полгода, и год, то сейчас все выясняется за 2-3 недели. Видно, кто трудится, а кто халявит, у кого есть результат, а у кого нет. Наверно, это самый большой эффект внедрения.
— О каких именно результатах вы говорите? Объемы продаж растут?
— У нас стабильно растет выручка, объем продаж и в штуках, и в рублях, причем рост перекрывает инфляцию. И это уже ощутимый показатель, ощутимый результат.
— Как планируете развивать проект?
— Планируем перевести и мерчандайзеров на ST-Mobi.com. «Полевые» команды работают разрозненно, это не очень комфортно. А облачный сервис и технологичнее, и работать с ним выгоднее. Для мерчандайзера это удобный инструмент — наглядно показан маршрут, видны задачи, можно делать фотоотчет или внести какую-то информацию — и все это в одном месте.
Условия работы с сервисом очень приятные, особенно по сравнению с покупкой лицензий. Проект легко запускается, новых сотрудников легко вводить в контур проекта — все делается элементарно и просто. Большой плюс в том, что абонентская плата снимается только за активный день, если сотрудник выходил на маршрут.
Хочу подчеркнуть, что процесс работы с торговыми точками стал прозрачным, понятным, контролируемым и управляемым. Мы уже привыкли к инструменту, к его функционалу, воспринимаем как само собой разумеющееся.
* По данным исследования Euromonitor International.
** По данным исследования DISCOVERY Research Group.
