Мотивация МПП (менеджера по продажам) редко работает как единая формула на всю команду: сильные и слабые сотрудники, новички и ведущие специалисты, короткие и многолетние сделки — везде нужна своя логика вознаграждения. Разбираем, почему дифференцированная мотивация оправдана, на основе мнений двух экспертов из альманаха «Найм и мотивация персонала продаж».
Об авторе. Александра Чуреева — руководитель департамента локальной дистрибуции и клиентского сопровождения ГК Системные Технологии.
Мотивацию имеет смысл привязывать только к тем показателям, на которые менеджер способен повлиять: сделки, звонки, качество работы с клиентом. Качество работы с клиентом оценивают через переписку и переговоры сотрудников, а также через соблюдение скриптов и регламентов. Выполнение KPI создает основу для будущих продаж: помогает наработать новую базу клиентов, усовершенствовать компетенции, «дожать» незакрытые сделки.
Оплата труда различается по естественным причинам: если один сотрудник выполнил и план, и KPI, а второй — только KPI, они не должны получить одинаковую сумму. При этом штрафовать менеджера, который не выполнил план, не обязательно: он уже наказал себя сам, не получив бонус и премию.
Снижение эффективности у сотрудника, который раньше успешно работал, — тревожный звоночек для руководителя. Стоит разобраться в причинах: возможно, дело в эмоциональном выгорании или в некорректно поставленных планах и задачах.
Из-за различий в профессиональном уровне персонала отдела продаж отличаются и планы с задачами, и, соответственно, оплата. Практика показывает, что пример успешного продавца поддерживает стремление стать лучше по всем показателям у менее опытных коллег.
Материальная мотивация сотрудников отдела продаж различается в зависимости от квалификации:
Таким образом, мотивация менеджеров напрямую зависит от их компетенций.
Сотрудники могут специализироваться на сделках разного типа, и это тоже влияет на систему мотивации. С 2010 года в компании выделены два отдела: один ведет компании глобального и национального уровня, другой — локальных региональных дистрибьюторов и производителей. В первом случае длина сделки может составлять несколько лет, что заметно отражается на специфике продажи и на формировании вознаграждения.
Когда система мотивации только разрабатывалась, ее приходилось редактировать каждый месяц. В итоге из этой работы вырос практически идеальный алгоритм для каждого отдела с учетом особенностей сделок разного типа.
Когда вознаграждение зависит от выполнения плана, у сотрудника появляется стремление добиться лучших результатов — но только при условии, что система мотивации понятна и прозрачна. Если сотрудник не понимает, почему он получил именно такой результат, появляется скрытое недовольство оплатой труда, а оно серьезно демотивирует. Поэтому специалисты должны четко знать свои задачи и мотивацию, а в конце месяца видеть, как выполнение KPI и планов коррелирует с зарплатой.
Кроме того, персоналу принципиально важно знать долгосрочные стратегические цели компании: от них зависят и планы продаж каждого конкретного специалиста, и тактика ведения переговоров с клиентами.
Чтобы такая прозрачность была реальной практикой, а декларация на бумаге для этого не годится, нужны точные данные о работе каждого сотрудника: выполненных задачах, звонках, сделках. В ST Чикаго показатели KPI по каждому менеджеру собираются автоматически, поэтому сотрудник в любой момент может увидеть связь между своими результатами и вознаграждением вместо того, чтобы выяснять ее задним числом.
Мнением поделился еще один эксперт альманаха «Найм и мотивация персонала продаж».
На первый взгляд материальная мотивация для компании — затратная часть, а для менеджера по продажам (МПП) — доходная, поэтому кажется, что их интересы противоречат друг другу. Идентичными их назвать нельзя, но согласовать можно и нужно.
Материальная мотивация — один из ключевых факторов в достижении результатов в работе МПП, но не единственный: не менее важны обученность персонала и условия работы, созданные компанией. Кроме желания хорошо работать, нужно еще уметь и иметь возможность делать это эффективно.
Каждый МПП, по сути, является мини-компанией: цель работы обычной компании — и получение прибыли, и рост капитализации, и цель работы МПП, по сути, та же. Поэтому материальная мотивация не должна быть единственным способом привлечения МПП со стороны компании и единственным критерием выбора компании со стороны МПП.
Материальная мотивация работает, только когда одновременно работают три звена цепи:
Желание компании с помощью материального вознаграждения повлиять на поведение менеджера кто-то считает элементом манипуляции, но это спорный момент. Акционеры ставят цели компании, и топ-менеджеры используют для их достижения все доступные ресурсы — в этом заключается их работа. В формировании доходной части одну из ключевых ролей играет отдел продаж, а его руководители должны мотивировать подчиненных, в том числе материально. Таковы правила бизнеса.
