eng
Заказать звонок
Заказать демо
Чат

«Русская арматура»: торговые представители в DIY

Рубрика:Мобильное решение
Дата публикации: 20 Июля 2017
Автор:Татьяна Беспалова


«Мы первые на нашем рынке автоматизируем выездных сотрудников в таком масштабе». Об особенностях организации работы удаленных торговых команд в строительной рознице рассказывает Олег Власюк, управляющий партнер компании «Русская арматура»

Особенности проекта

  • Профиль компании: проектирование и продажа смесителей и аксессуаров к ним.
  • Территория сбыта: РФ.
  • Число дистрибуторов: 50.
  • Тип удаленных сотрудников: торговые представители (в FMCG им соответствуют региональные менеджеры).
  • Число торговых представителей: 26, к концу года планируется увеличить до 50 человек.
  • Масштаб территории: 2-4 области на торгового представителя (исключение — Москва и Московская область, которые делятся на пять территорий).

Потенциал территории

Мы посчитали объемы продаж на душу населения по регионам и выяснили, что «лучший» и «худший» регион отличаются в 6 раз. Но даже на территориях с максимальными показателями торговые представители видят, как увеличить продажи еще на 15-20%. Значит, тем, кто внизу, расти можно в десятки раз.

Как правило, торговый представитель отвечает за несколько областей (2-4). Проведя анализ, мы увидели, что даже у успешного торгового представителя могут быть области, которые работают плохо, и он ничего с этим сделать не может. Либо логистические пути выведены неудачно, либо добираться неудобно, либо какие-то личностные факторы.

Что мы делаем? Мы такую необработанную территорию передаем другому «торговому», который находится где-то рядом, показывает достойный результат и может свой успешный опыт экстраполировать. Это реальная возможность повышения заработной платы и карьерного развития (появляются подчиненные в соседних областях и «торговый» эволюционирует в супервайзера).

Читайте также:
Геймификация увеличила продажи «Черкизово» на 9% сверх тренда

Открытыми глазами

После автоматизации два торговых представителя ушли сразу. Быстро, в течение месяца. Двоих или троих мы поменяли сами, когда увидели, что они не работают и отказываются принимать наши правила игры. Сейчас мы расширяем этот штат: как только автоматизируем дилера, тут же вводим торговых представителей. Важный момент: мы рассматриваем кандидатов с рынка FMCG, у которых есть практика работы с мобильными устройствами. Но ищем не просто хороших «продажников», а управленцев, которые умеют руководить продажниками.

KPI торгового представителя

Дилеры к нам лояльны — покупают все, что продается. Но активно продвигать наш товар они не будут: прайс-листы у партнеров огромного размера, доля нашего ассортимента в них от 3 до 20%. Повышать представленность брендов «Русской Арматуры» — задача нашего торгового представителя.

Один из самых важных шагов, сделанных благодаря системе «ST Чикаго» — изменение мотивации «полевых» команд. До автоматизации бонус «торгового» зависел от объема отгрузок дилеру, сейчас — от объема продаж в торговые точки, среднего чека и прироста активной клиентской базы (АКБ). Торговый представитель должен обеспечить постоянный поток заявок от точек и неважно, какой именно дистрибутор поставляет товар.

Увеличение АКБ

В нашем бизнесе магазин обычно заказывает не чаще раза в месяц: зачем делать большие запасы, если дилер отгрузит нужную продукцию за один-два дня. Поэтому мы выделяем две категории АКБ: общую (магазины, которые заказали нашу продукцию хотя бы раз за год) и АКБ за месяц (магазины, которые отгружались в календарном месяце). Общая АКБ говорит о покрытии территории, АКБ за месяц — об активности работы. Задача торгового — наращивать АКБ за месяц, но при этом поддерживать постоянных клиентов, не давать «упасть» по среднему чеку, по заказам и по ассортименту. Безусловно, у «полевого» сотрудника есть потолок — максимальное количество магазинов, которые он может эффективно обслуживать. Оптимальное соотношение торговых точек, визитов и качества нам еще предстоит выяснить.

MosBuild_2017_17.jpg 

Визиты

Когда мы раздали планшеты и ввели GPS-контроль, то обнаружили, что большую часть времени удаленный персонал не работает вообще. Даже самые адекватные и честные сотрудники 50% рабочего времени проводили в офисе дилера (или рядом с ним, чтобы «отметить» посещение). Сейчас место работы торгового представителя — это не дом и не офис, а «поле». И это восемь визитов в день. Хотя и пять визитов для нашей отрасли — это много. Один только мерчандайзинг может занимать 3-4 часа: снять и протереть смесители, прикрутить их обратно на стенд, выставить забытый точкой товар. На подготовку нового магазина к открытию иногда уходит несколько дней, если нужно монтировать большую витрину на 80-90 SKU и обучать продавцов.

Средний чек

Допустим, на территории 100 магазинов, подгружающихся суммарно на 1 млн. рублей в месяц. Средний чек 10 тыс. рублей, задача торгового — увеличить этот показатель до 12 тысяч. Для этого приходится постоянно прорабатывать территорию, расширять и ротировать ассортимент, отвоевывать выгодные места в торговом зале и так далее, и так далее.

Последние три месяца я получаю ежедневные и еженедельные отчеты о визитах и разбираю их вместе с руководителями торговых команд. И я вижу, как они постепенно обучаются управлять подчиненными. И как растет число визитов, сокращается время работы из дома и из офиса дилера, увеличивается длительность присутствия в торговых точках.

Принцип выполнимости

С помощью «ST Чикаго» мы поделили одну большую задачу на «сотню маленьких медвежат». Раньше план ставился так: «Продавал на 80 рублей — продашь и на 100». По сути: поди туда — не знаю, куда, продай то — не знаю, что, главное — много. Сейчас мы грамотно ставим задачи и автоматически отслеживаем их исполнение. Собранные полевые данные помогают классифицировать магазины, определять тактику продаж, принимать стратегические решения.

Читайте также:
Прогнозирование спроса в рамках S&OP

Как мы прорабатываем территории? Из открытых источников выясняем число магазинов подходящего нам профиля — это общая клиентская база (ОКБ). Сравниваем ОКБ с данными об АКБ из учетных систем дистрибуторов. Затем вводим торгового представителя и ставим ему задачу: перевести часть ОКБ в АКБ, и каждый квартал прирастать, например, на 30 новых клиентов.

Первый визит

В рамках первичного посещения каждой точки — неважно, есть там наш товар или нет — торговый представитель проводит полноценный сенсус, заполняет паспорт ТТ. При повторных посещениях регламент существенно упрощается.

Паспорт ТТ

  1. Адрес магазина, контактное лицо, телефон.
  2. Общая площадь торгового зала и площадь, отведенная под смесители 
  3. Минимум три фотографии: входная группа, общий план зала, полки со смесителями (если магазин большой, нужно сделать столько снимков, сколько требуется для понимания).
  4. Подробное описание ассортимента в нашем товарном направлении, в первую очередь, смесителей и аксессуаров к ним. (Сотрудник отмечает галочками в мобильном приложении представленные бренды и вносит количество артикулов каждого бренда цифрами. Список основных конкурентов в программе есть, но если встречается какой-то редкий бренд, его можно добавить вручную).
  5. Количество и состояние нашего оборудование (если оно есть).
  6. Число артикулов и типы товаров: смесители для ванны, настенные, настольные, напольные, с тропическим душем, на борт ванны, цветные и т.д.
  7. Средние продажи смесителей за день, неделю и месяц (по данным из учетной системы или со слов персонала)
  8. Список поставщиков смесителей (со слов персонала). Если мы видим, что все точки на территории сотрудничают с одним-двумя дилерами, которые нашими партнерами не являются, решаем вопрос о вводе нового дистрибутора.

Как работать с торговой точкой дальше

Руководитель изучает данные сенсуса и определяет задачи на каждую точку. Если в магазине есть акриловые ванны, значит, должны стоять два наших стенда со смесителями под акриловые ванны. Если точка специализируется на дорогих брендах, нужно поставить в нее смесители с тропическим душем. Если точка работает в эконом-сегменте — подобрать бюджетные модели и так далее. Соответственно, торговому представителю предстоит убедить магазин выставить наш товар.

Что говорить в торговой точке

Перед торговым представителем стоит конкретная задача: пойти к профессионалу и рассказать ему о позициях, которые помогут увеличить общий объем продаж магазина. На самом деле увеличить: у нас есть серьезный инструмент, благодаря которому мы видим, какой товар будет востребован в точке. Таким образом наращивается ассортимент.

Держать все поручения в голове ни руководителю, ни подчиненному не нужно: задачи автоматически отправляются в мобильное приложение, и висят над «торговым» как дамоклов меч.

Finish_a_day_MT4.1.2.png
Закончить рабочий день можно только тогда, когда выполнены все обязательные задачи и завершен текущий визит.

Самое интересное, у большинства людей получается выполнять задачи, поставленные таким образом. Успеха добиваются и те сотрудники, которые раньше пасовали перед планом, лишенным конкретики. Торговые представители видят результат своего труда — это мотивирует и позитивно влияет на моральное состояние.

Классификация торговых точек по продаваемости

Опираясь на опыт FMCG, мы составили стандарт посещений торговых точек, в зависимости от объемов продаж смесителей. Каждой новой торговой точке, которая попадает в систему «ST Чикаго», присваивается категория «А», «В» или «С».

tabl1.jpg

При таком подходе торговый эффективно обслуживает 60-70 магазинов. Но мы уже начали понимать, что еженедельный визит в точку категории «А» нужен далеко не всегда. Наши «полевые» сотрудники заказы не оформляют, магазины сами спокойно отправляют заявки дилеру. И если хорошо представлен ассортимент и продавцы обучены — достаточно двух визитов в месяц. Значит, число магазинов на территории можно увеличить до 100-110, просто уменьшив частоту посещений. При этом, я сейчас говорю оценочно, качество работы с точкой упадет всего на 5%.

Читайте также:
«Арсенал»: машинное vs сливочное

Весь день на дорогу — не надо так

Мы серьезно оптимизировали маршруты: сейчас торговый представитель выезжает на целый день в определенный район, чтобы не тратить лишнее время на дорогу. Сразу после автоматизации маршруты контролировали менеджеры по развитию и руководители отделов продаж. У нас притчей во языцах стал случай, когда сотрудник возвращался из двухдневной командировки поездом. Он ехал целый рабочий день, хотя мог бы с утра посетить торговые точки, а вечером сесть на самолет и долететь за полчаса. Тем более, что стоимость билетов примерно одинаковая. После того, как этот случай был выявлен, торговые перестали ездить в командировку в дневное время. Сейчас я с помощью отчетов контролирую маршруты сотрудников, время в дороге и в торговых точках.

Nenadotak.png 

Внедрять чужой опыт с умом

В компании сейчас непростой этап, переходный. Мы прорабатываем клиентские базы, сенсусы, агенты активно посещают точки и добиваются поставленных задач. Дел много, сотрудники зашиваются. Я, как руководитель, все понимаю, но в данном случае выступаю жестко: требую, обучаю, контролирую.

Мы первые на нашем рынке автоматизируем выездных сотрудников в таком масштабе. Да, у некоторых конкурентов есть торговые представители, есть даже какая-то автоматизация, но не повсеместно и не системно.

Но я не боюсь, что конкуренты прочитают кейс и внедрят у себя наши наработки. Взять и что-то повторить — это далеко не так просто. Посмотрите: то, что делаем мы — это детский сад по сравнению с тем, что реализуют пивные, алкогольные, табачные компании. Но кто способен этот опыт внедрить? Что сможет сделать человек, который не умеет водить самолеты, с учебником по высшему пилотажу? А когда компания через год-два до нужного уровня дорастет, будут уже другие стандарты.

Мы для себя принципиально поняли и видим по возросшим объемам продаж, что стандарты FMCG у нас работают. Главное — не копировать их слепо, а уловить суть и внедрять с учетом специфики отрасли и конкретного бизнеса. Так в процессе перевода компании на новый формат мы формируем свои стандарты.


Вам также могут быть интересны статьи: