Вслед за торговлей. ABI Product и ST Чикаго

Вслед за торговлей. ABI Product и ST Чикаго

— Мы развиваемся вширь, в отделе продаж даже создано подразделение, которое занимается экспансией в регионы. Как только на новой территории организуется торговая команда и начинаются продажи, появляется и автоматизация. Но процесс расширения не будет продолжаться вечно в силу ограниченности территории страны. Завоюем рынок — и займемся углублением используемого функционала. А новых дистрибуторов будем подключать к системе в рамках операционной деятельности.

— На какой стадии находится проект?

— 51-го дистрибутора и 500 торговых агентов, на которых приходится 85% продаж компании, уже охватили решением «ST Чикаго». До конца года завершим полномасштабную автоматизацию 28 компаний, чья доля в объеме продаж составляет 10%. Еще у 24-х дистрибуторов планируем настроить только выгрузку данных по схеме ИАЗ (инструмент альтернативной загрузки): забирать excel-файл из учетных систем и загружать их в «ST Чикаго» вручную. И 23 дистрибутора автоматизировать не собираемся совсем, так как их роль в продажах незначительна.

— Как организована дистрибуция?

— Часть продукции продает в торговые точки наш собственный дистрибутор — так называемый региональный логистический центр (РЛЦ). Он занимается вторичными продажами во Владимире, Москве, Краснодаре, Ставрополе. В остальных регионах мы сотрудничаем с торговыми организациями на договорной основе. Стараемся работать с эксклюзивными, но если с этим есть сложности, используем линейные торговые команды. А вот вопрос предоставления данных о вторичных продажах сейчас ставится жестко: компании, которые отказываются идти на этот шаг, скорее всего, не станут нашими дистрибуторами.

— Вы автоматизируете более 100 дистрибуторов. Сколько сотрудников задействовано в проекте?

— Куратор проекта (директор продаж), я — руководитель проекта, два специалиста по внедрению на новых площадках и один специалист по ИАЗ. Аналитика задействуем в проектной работе на 30%: он заказывает доработки у поставщика решения и запускает их в бизнес. И 5 человек в технической поддержке, которые принимают заявки из регионов, консультируют пользователей и отвечают за стабильность работы системы. Если с чем-то не могут справиться самостоятельно — обращаются в техподдержку «Системных Технологий».

Ювелирные продажи

— Какие бизнес-процессы автоматизированы?

— Полностью охвачена работа торгового агента: сбор заказов, мерчандайзинг, остатки. Опросными листами пользуемся по необходимости. В планшете сотрудника показывается рекомендованный заказ, история и действия в торговой точке. В ближайшее время будем внедрять АРМ «Супервайзер», с которым супервайзеры смогут выполнять офисную часть работы «в полях».

Торговому представителю, наверное, все равно, как передавать заказ: звонить оператору или скидывать отчеты через мобильное приложение. Удобнее, конечно, работать с планшетом: в программе показывается рекомендованный заказ, история и действия в торговой точке. Это удобно и эффективно. Но главное преимущество автоматизации — это консолидация в центральном офисе данных о продажах, где с ними работают руководители, аналитики, маркетологи, продажи — около ста человек. Если по какой-то причине с утра не поступила информация по вчерашним заказам — это катастрофа.

Коммерческий отдел и маркетинг точечно корректируют текущие продажи, ассортимент. Например, маркетинг выясняет, что эта позиция плохо продается в определенной точке и лучше ее туда не поставлять, а эта SKU лучше пойдет в сочетании с другой. Такая ювелирная работа способствует укреплению наших позиций на рынке, для ее проведения необходима свежая информация. В регионах продаж «ST-Чикаго» — это наши глаза и уши.

Доработки: учет POSM, заказы и возвраты

— Как изменился проект за 5 лет? Какие доработки реализованы?

— В составе решения существенных изменений не произошло: пользуемся теми модулями, которые закупили изначально. Единственное изменение: на конференции SFA-2014 разработчики «Системных Технологий» рекомендовали нам опробовать «ST Шаттл» — новую утилиту для обмена данными между дистрибутором и центральным офисом. Мы запустили пилотный проект в Тамбове, который показал, что эта программа больше подходит нашим бизнес-процессам. Сейчас переводим на нее все площадки.

Объем функционала, который использовался на начальном этапе проекта и сейчас, примерно тот же. Были доработки, но не глобальные — тюнинг для повышения удобства работы. Например, нам недостаточно стандартного функционала приложения «ST Мобильная Торговля» по учету POSM. Мы хотим видеть, чей ларь стоит в торговой точке, что в нем лежит, какова в нем доля нашей продукции. Внедряли доработку по внесению изменений в стандартную формулу рекомендованного заказа. KPI торговых представителей зависит от присутствия в ТТ ходовых позиций. Поэтому полевой агент при формировании заказа должен видеть, насколько он выполнил план по MML, а сколько еще нужно продать, чтобы получить полную премию в этом месяце.

Раньше возникало много ошибок из-за того, что при оформлении возвратов вносили недостаточно информации. Недавно сделали настройку, теперь сотрудник не сможет закрыть документ, пока все необходимые поля не будут заполнены. Такие доработки мы регулярно заказываем.

Эффективность, не поддающаяся подсчету

— Как оцениваете инвестиции в проект?

— В части автоматизации мобильной торговли все прозрачно: повысились продажи, работа с точками ведется, торговые представители под контролем. А вот эффективность от внедрения информационных систем для принятия грамотных управленческих решений очень сложно оценить конкретной цифрой.

Думаю, такой анализ будем делать, когда закроем проект.

— Сформулируйте главное правило автоматизации.

— Уметь грамотно воспользоваться преимуществами автоматизации. У любого решения, как продукта, есть свои достоинства и недостатки. Надо грамотно воспользоваться тем, что есть: не только суметь автоматизировать процессы, но и наладить работу, заставить бизнес пользоваться результатами того, что внедрено. С уверенностью могу сказать, что наши подразделения уже не могут работать без той информации и возможностей аналитики, которые дает система.

Еще один ключевой момент — качество информации. Мы столкнулись с расхождениями данных в УС дистрибутора и наших отчетах, которые возникали, в основном, при исправлении ошибок задним числом. Установили высокие требования к качеству предоставляемой информации — допустимый максимум расхождения — 2%. От этого показателя теперь зависит зарплата и территориального менеджера, и супервайзера, и торгового представителя. Если кто-то предоставил ошибочные данные — не получит премию. Благодаря этим мерам сотрудники внимательнее относятся к данным, и мы получаем точную информацию о ситуации «в полях» для аналитики.

О компании: ABI Product — крупный российский мясоперерабатывающий холдинг. Владеет тремя современными заводами на территории РФ. Специализируется на производстве колбасных изделий, замороженных полуфабрикатов и готовых блюд. Дистрибуцией продукции занимается собственный региональный логистический центр и более 120 торговых организаций в 48 регионах России.

Также в этом номере журнала «Мобильная Торговля» №53, 08/2015:

• Жалящая OSA
• Трансформация бизнеса: insights and inspiration 2020
• 4 точки роста FMCG-компании
• 5 заблуждений при запуске цифрового мерчандайзинга
• Прогнозируем сезонные промоакции правильно
• 6 ключевых трендов на рынке мерчандайзинга в 2020 году
• Soft skills или hard skills?
• БАТ: подключение сложного региона к глобальной экосистеме

Вам также могут быть интересны статьи:

• 
  Спасаем продажи: кейс успешного взаимодействия производителя и сети
• 
  Бочкари: мониторинг холодильных витрин
• 
  Перестройка ландшафта sales-систем Mars Petcare
• 
  Ferrero: цифровизация контроля персонала в ретейле
• 
  От курьера до KAE: быстрое подключение полевых