Teleperformance: 10 заметок о телесейлз
Я занимаюсь дистанционным клиентским сервисом и продажами более 15 лет, последние 5 в аутсорсинговых компаниях, в том числе, в Teleperformance. И я хочу поделиться опытом и показать некоторые, на первый взгляд, обыденные вещи под непривычным углом. Постараюсь, чтобы мой рассказ помог вам определиться, нужен ли телесейлз именно вашей компании.
Любые попытки изменить действующий процесс начинаются с отрицания и нежелания что-либо менять. Как правило, это обусловлено недоверием к нововведениям и технологиям. Торговые точки опасаются изменять привычную схему работы: раньше к ним приходил торговый представитель и всё работало, теперь абсолютно не понятно, как будет работать процесс, когда будет доставлен заказ и будет ли доставлен вообще… Ровно так же и даже более категорично (вплоть до отрицания) внедрение телесейлз воспринимается торговыми представителями. Именно недоверие на начальном этапе является основным сдерживающим фактором успешного развития проекта. Оно существенно снижает скорость внедрения необходимых изменений и повышения эффективности новых процессов.
Перед стартом мы совместно с Партнером формируем дорожную карту развития проекта. Учитываем уже существующие процессы и специфику рынка, на котором работает наш Партнер. Детально разбираем каждый процесс, который может быть связан с телесейлз: как создаются маршруты визитов, каковы условия формирования минимального заказа, каким образом операторы будут взаимодействовать с полевой командой и так далее. Задача нашего Партнера на этом этапе — досконально объяснить, каким образом он работает сегодня и каковы его ожидания от внедрения проекта телесейлз. Без понимания обеими сторонами деталей действующих процессов на начальном этапе результат внедрения может быть не самым лучшим.
Основная причина низкого дозвона на старте проекта — отсутствие или некорректность мастер-данных. Оператор пытается дозвониться в торговую точку, но выясняет, что номер телефона принадлежит человеку, который уже давно там не работает. Как правило, это связано с тем, что торговые представители хранят информацию у себя: у них нет задачи поддерживать актуальность контактной информации в базе данных компании. Поэтому, как бы банально это ни звучало, перед запуском проекта телесейлз необходимо убедиться в корректности мастер-данных и актуализировать их в случае необходимости.
В маршруте одного торгового представителя обычно присутствует 15-20 торговых точек, у телеселлера — 80-120. Основной задачей проекта телесейлз является повышение эффективности продаж — это ни в коем случае не панацея, а гибкий инструмент, с помощью которого возможно выполнять такой же объем продаж, но с существенным снижением затрат и 100% покрытием территорий. Сейчас можно смело утверждать, что полностью исключать необходимость работы торговых представителей «в полях» крайне преждевременно.
Еще одно ошибочное мнение, что strike rate телесейлз должен стремиться к 100%. Как показывает мировая практика, идеальным результатом с точки зрения эффективности и достижения ожидаемого уровня объемов продаж является показатель 50-75%. При этом strike rate со значением больше 75% по отдельно взятой точке демонстрирует, что потенциал точки не исчерпан, и имеет смысл увеличить частоту «посещений», добавить еще один «визит» для формирования дополнительного заказа.
Функционал телеселлера зависит от доли рынка компании. Чем она значительнее, тем больше точек приходится на каждого оператора и тем меньше времени уходит на оформление заказа. Для компаний с преобладающей долей рынка телеселлер почти механически формирует заказ — быстро, четко и без необходимости убеждать, работать с возражениями. Торговая точка практически сама готова сделать заказ и ожидает звонка.
На рынках с высокой конкуренцией фокус смещается на продажу, поэтому среднее время разговора увеличивается. При качественной проработке маршрута ежедневный объем в 100 торговых точек становится невыполнимой целью. При этом важно помнить, что в задачи телеселлера, помимо обработки маршрута, входит взаимодействие с операторами дистрибьютора и торговыми представителями. Также ему необходимо время на изучение новой информации и улучшение навыков, а это напрямую влияет на объем ежедневного маршрута, который он может эффективно и с должным качеством обработать.
Каким бы опытным новый оператор ни был, наш процесс обучения начинается с вводного курса, в который входят: информация о нашей компании и Партнере, стандарты эффективных коммуникаций и тренинг по политике информационной безопасности. И уже после этого — обучение продукту, бизнес-процессам и используемым системам, курс по дистанционным продажам, который состоит из нескольких этапов. На каждом этапе реализован прозрачный контроль результатов: все показатели и достижения оцифрованы, заметны и анализируется.
Мы делаем ставку на непрерывное обучение и обмен лучшими практиками, как на уровне операторов, так и на уровне проектов. Роль тренера на проекте является такой же весомой, как и роль супервайзера — в среднем телеселлер работает на проектах продаж 9 месяцев, и потребность в обучении новых операторов (особенно в случае расширения проектов) актуальна всегда.
Эффективная структура команды вендора проекта телесейлз состоит из следующих ролей:
Аккаунт менеджер. Отвечает за стратегические задачи и цели, контролирует выполнение контрактных обязательств и координирует действия команд на стороне вендора и партнера.
Операционный менеджер. Полностью управляет проектом на ежедневной основе, контролирует достижение KPI проекта и необходимых результатов в разрезе территории, продукта, направлений, промо и акций.
Workforce-менеджер. Прогнозирует передаваемый объем маршрутов и рассчитывает необходимое количество персонала для достижения целей.
QA-менеджер. Ежедневный мониторинг качества и обратная связь телеселлерам, направленная на исправление недочётов и развитие навыков продаж.
CSAT-аналитик. Оценивает уровень удовлетворенности всех участников процесса: торговые точки, торговые представители. Формирует основные направления для будущих улучшений процессов на основании полученных сведений.
Тренер. Начальное обучение новых сотрудников и развитие уже действующих, обновление базы знаний и регулярное измерение владения информацией о процессах и продукте.
Супервайзер. Обычная практика распределения рабочего времени на сервисных проектах: 80% времени на работу с командой, 20% — на сопровождение процессов. На проектах «телесейлз» с участием нескольких сторон ситуация может кардинально отличаться от этого правила: необходимо взаимодействовать с торговой командой, дополнительно анализировать результаты по «своим» территориям и детально разбираться с каждым отклонением от стандартного процесса. Чтобы обеспечить контроль и «полевое» сопровождение телеселлеров в командах может дополнительно вводиться роль «тимлида» (обычно им становится самый опытный специалист — кандидат «на повышение» до уровня супервайзера в ближайшие 2-3 месяца).
Рынок мессенджеров для бизнеса существенно расширился за последние несколько лет, и альтернативные каналы коммуникации постепенно внедряются в кроссфункциональных проектах. В нашем случае телеселлер и торговый представитель коммуницируют в чате, и как правило, вопрос не является срочным в формате «решить вопрос здесь и сейчас». Например, когда телеселлер не может связаться с точкой, он обращается к торговому представителю с просьбой уточнить возможные альтернативные контакты. Торговым представителям далеко не всегда удобно говорить по телефону, но выбрать время и ответить на сообщение обычно не составляет труда. Это позволяет сократить время на «лишние» коммуникации и более эффективно использовать время команды при работе с маршрутом.
Немаловажным фактором успеха является уровень автоматизации, когда система берет на себя рутинные задачи (автоматическое обновление маршрутов, приоритезация торговых точек, сквозное обновление контактных данных, запись и загрузка в «карточку» торговой точки звонков, простое и логичное формирование заказов с автоматическим формированием накладных, интегрированные чаты и т.д.). Особенно важно, чтобы такая автоматизация была возможна (если у вас уже есть собственная система) в контуре одного CRM/SFA решения. В противном случае имеет смысл подумать о внедрении единого решения, примером которого является «ST Чикаго» с собственным модулем для телеселлинга «ST Телеселлер».
В дальнейшем мы прогнозируем постепенное сокращение потребности в телесейлз и трансформацию в «функцию клиентского сервиса», когда торговая точка может решить практически любой вопрос дистанционно и в адекватные для нее сроки. Несомненно, элемент «продажи» останется, но будет носить, скорее, рекомендательный и экспертный характер: как увеличить продажи конечному потребителю, какие товарные позиции будут востребованы в ближайшее время или в период «высокого» сезона. Однако для достижения такого результата необходимо пройти сложный путь оптимизации действующих процессов и реорганизации внутренней структуры компании.
Статья подготовлена на базе выступления Дмитрия Чернова на конференции Systech Family Area 2019.
