Контроль персонала в цифрах
Управление оперативной работой сотрудников коммерческой службы, наверное, самая затратная по времени часть деятельности руководителей среднего звена: супервайзеров, начальников отделов. Однако часть необходимая, так как именно она гарантирует, что звонки и встречи менеджеров приведут к росту выручки. Ведь далеко не всем полевым сотрудникам очевидно, какие промежуточные действия и мероприятия необходимы для заключения сделки.
Часто менеджеры активно сопротивляются такой регламентации и контролю: мы не автоматы и можем активно проявлять инициативу только вне жестких регламентов и нормативов. Если это позиция менеджера — лидера по продажам, то его требованиям стоит пойти навстречу. Однако если сопротивление проявляет менеджер с показателями ниже средних по отделу — то определенная стандартизация и контроль его деятельности послужат увеличению продаж, а потому — необходимы. Поскольку результаты показывают, что собственные наработки и методы этого менеджера неэффективны, контрольные мероприятия могут быть ежедневными и еженедельными.
В зависимости от рынка, на котором работает компания, формы и методы контроля различаются. На индустриальных рынках, рынках информационных, финансовых услуг и других непродовольственных рынках руководители ежедневно контролируют количественные показатели воронки продаж:
- количество звонков/встреч с клиентами;
- отосланных коммерческих предложений;
- выставленных счетов и заключенных договоров.
Например, количество исходящих звонков клиентам, которые обязан сделать менеджер в течение дня — 10, также в его ежедневном отчете должно быть не менее двух проведенных встреч.
На индустриальных рынках, рынках услуг отчет о посещении зачастую отражает выполнение этапов продаж (выполнение структуры визита) с кратким резюме по каждому этапу. Значимость различных этапов продаж неодинакова: начальные этапы вносят больший вклад в достижение сделки. Это рынки сложных продуктов и услуг: по содержанию, по процедурам оказания услуг, по используемым технологиям. Цикл продаж может составлять больше года. Меньшие требования к стандартизации деятельности и менее жесткие отчеты объясняются большой зависимостью успеха продаж от личной квалификации продавца как в продукте, так и в технологиях продаж.
Пример структуры взаимодействий с клиентом при продаже:
1. Налаживание отношений с клиентом
- Соответствующая самоподготовка и подготовка материалов.
- Создание благоприятного первого впечатления, ясно поставленная цель.
- Создание у клиента впечатления о высоком уровне соответствия, компетентности, подготовленности как компании, так и продавца. Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке —50%.
2. Мотивация клиента
- Расспросы о целях, потребностях, приоритетах лиц, принимающих решения, критериях.
- Выслушивание основных идей, на что отводится 50% времени.
- Резюме трех основных приоритетов (факторов мотивации) клиента.
Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке — 35%
3. Презентация предложения
- Предоставление информации, направленной только на мотивацию клиента.
- Презентация выгод предложения, вовлечение клиента, наглядность предложения.
Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке — 5%
4. Принятие решения о сделке
- Достижение согласия.
- Урегулирование возражений и сомнений.
- Принятие клиентом окончательного решения по сделке.
В еженедельном режиме рассматриваются отчеты по выполненным задачам, одна из первоочередных — отслеживание прохождения сделки по воронке продаж. Пример такого отчета по отделу продаж представлен ниже.
