«ДИК»: рецепт идеального маршрута

«ДИК»: рецепт идеального маршрута

— Мы никак не контролировали ни шесть наших филиалов, ни торговых представителей: они были предоставлены сами себе. У многих агентов не были сформированы маршруты. Как инструмент «полевого» сотрудника собственная разработка не давала других возможностей, кроме сбора заказа. Когда мы осознали, что наше решение не покрывает потребности ни торговых агентов, ни руководителей, мы занялись поисками программы для мобильной торговли. Начали с команды — создали отдел маршрутов, который и занялся этим проектом: от формулирования первоначальных требований и выбора решения до подключения агентов и «затачивания» программы под нужды компании. Когда мы только приступали к выбору решения, полного понимания того, что именно мы хотим достичь — у нас не было. Все это осознали уже в процессе внедрения.

— И к чему пришли?

— Поняли, чем должен заниматься отдел контроля маршрутов, который курирует программу. Если вкратце — формированием эффективных маршрутов, разработкой нормативов на отдел и контролем их выполнения с помощью программы «ST Мобильная Торговля». Если выявляем какие-то отклонения от плана, выясняем у супервайзера, в чем причина. Или сотрудник новый, или он просто неэффективно работает. Получив обратную связь от супервайзера , в отделе принимается решение о назначении наказания «полевому» сотруднику.

Поэтому функция отдела, как контролирующего органа — очень важна. Полагаться на супервайзеров полностью в вопросах премирования и депремирования сотрудников мы не можем.

— За что могут быть штрафы?

— Позднее время выезда, раннее завершение маршрута без уважительной причины или без предупреждения. Число посещений меньше запланированного. По фотоотчету есть норматив, по количеству заказов в неделю. Если агент не совершил полную выгрузку — мы этот день не засчитываем. У нас строго: утром агент должен загрузиться и выгрузиться, чтобы мы видели его рабочий день. Мы оцениваем работу агента за неделю — рассматривать каждый рабочий день отдельно нет смысла, так как показатели варьируются.

— А если сотрудник заслужил поощрение?

— Пряник в систему KPI тоже добавили. Если торговый представитель набрал штрафов, но добился конечно цели — выполнил план, то штрафы аннулируются. Первая мотивация: сделал план — штрафы убираем. А вторая мотивация — денежная. Применяется, если сотрудник и план выполнил, и без штрафов отъездил.

Без тендера

— Как выбирали программу?

— Рассматривали все профильные разработки лидеров рынка. Тендер не проводили: сравнивали, как работают разные программы у наших эксклюзивных торговых команд, автоматизированных производителями. В финале выбирали между двумя решениями. Проанализировали их возможности, и пришли к выводу, что функционал практически идентичен, при этом стоимость «ST Мобильная Торговля» — ниже. На выбор также повлияло присутствие партнера «Системных Технологий» в Ижевске.

— На какой стадии проект находится сейчас?

— Внедрили решение в четырех отделах с эксклюзивными торговыми командами — в каждом работают 8-10 торговых представителей и супервайзер. Уже на этом этапе улучшили систему показателей для контроля «полевых» сотрудников: «заточили» нормативы под нашу структуру, под наши отделы. Теперь можем контролировать, во сколько начинается и заканчивается рабочий день, сколько торговых точек (ТТ) агент посещает, какое количество заказов оформляет… Раньше торговые агенты сами назначали себе визиты ТТ, их очередность и периодичность. Теперь мы разрабатываем маршруты для торговых агентов. Хотим повысить их эффективность.

— Вы планируете автоматизировать процесс создания маршрутов?

— Да — с помощью собственного отчета, который будет обрабатывать данные и 1С, и «ST Мобильная Торговля». У агентов есть нормативы, которые они должны выполнять. Поэтому, когда мы даем торговому представителю маршрут, мы должны быть уверены, что он эффективен. Для этого категоризируем торговые точки не только по формату, но и по объему продаж, по марже, сравниваем показатели продаж разных отделов в конкретных точках. По задумке, когда подготовленный маршрут внесем в систему, программа проанализирует его и покажет процент эффективности. Если итоговый процент окажется низким, например, 70%, мы сможем посмотреть — почему, и изменить его.

Один из производителей, с которым мы сотрудничаем, провел аналогичную работу: категоризировал торговые точки по формату — сетевой магазин, киоск, павильон — и по затратам на время посещения каждого магазина. Мы же опираемся не только на количество времени, а еще на периодичность и эффективность посещений за год, за квартал по многим отделам. Это повысит эффективность маршрутов, поможет определить, сколько сотрудников нужно задействовать для продвижения определенной продукции на конкретной территории.

— Сколько еще отделов планируете подключить?

— Точное количество сложно назвать, так как число отделов варьируется. Есть подразделения, которые уже работают на решениях, рекомендованных производителем, поэтому подключать их не планировали. Но некоторые производители решили перевести эксклюзивные команды на «ST Мобильная Торговля», когда узнали, что дистрибутор предоставляет такую возможность.

Офисный стандарт

— Какие результаты внедрения можете отметить?

— Мы увидели, как складывался день торгового представителя. Многие работали до обеда, торговые точки не посещались. После того, как начали контролировать агентов и внедрили нормативы, ситуация изменилась кардинально. Глобального оттока сотрудников не было, хоть мы и готовились к такому развитию событий.

То есть те же самые торговые представители остались, изменилось качество их работы. Выросли показатели по заказам, по объему продаж в сравнении с аналогичными периодами.

— А насколько выросли?

— В отделе, который запустили первым, в апреле прошлого года, — рост более 30%, в других — 15%. Автоматизировали торговую команду, которая занималась продажей украинской продукции. В прошлом году ассортимент сократился, так как заводы закрылись, и продажи отдела упали до -50% от планового показателя. За 4 месяца, прошедшие с момента внедрения, команда вышла на докризисный уровень продаж.

— С чем связываете такой рост?

— Дисциплина появилась. Когда сотрудник предоставлен сам себе, велико искушение не заехать в торговую точку. Сейчас мы можем с уверенностью сказать — торговые представители работают на маршруте, а не прохлаждаются. Торговые агенты стали совершать не 10 визитов в день, а 20-25, рабочий день увеличился до стандартного 8-ми часового. И работать стали более продуктивно.

К «полевому» персоналу сейчас применяются те же стандарты работы, что и к офисному. Если сотруднику нужно отлучиться по личным делам, он ставит в известность супервайзера. Некоторые торговые представители сначала возмущались, — наверное, это стандартно при введении изменений. Кто-то, напротив, заинтересовался, а как решение будет помогать решать рабочие задачи. Мы планируем развить решение таким образом, чтобы оно превратилось в полноценное рабочее место агента. Чтобы там отражалась вся необходимая информация, происходила коммуникация с руководством. Чтобы в итоге отпала необходимость каждый день приезжать в офис.

О компании: ТК «ДИК» занимается оптовыми продажами и поставками продукции на территории Удмуртии с 1994 года. Сотрудничает с 60 производителями кондитерских изделий, бакалеи, соков, кормов для животных и «товаров для себя и для дома».

Также в этом номере журнала «Мобильная Торговля» №51, 06/2015:

• Жалящая OSA
• Трансформация бизнеса: insights and inspiration 2020
• 4 точки роста FMCG-компании
• 5 заблуждений при запуске цифрового мерчандайзинга
• Прогнозируем сезонные промоакции правильно
• 6 ключевых трендов на рынке мерчандайзинга в 2020 году
• Soft skills или hard skills?
• БАТ: подключение сложного региона к глобальной экосистеме

Вам также могут быть интересны статьи:

• 
  Спасаем продажи: кейс успешного взаимодействия производителя и сети
• 
  Бочкари: мониторинг холодильных витрин
• 
  Перестройка ландшафта sales-систем Mars Petcare
• 
  Ferrero: цифровизация контроля персонала в ретейле
• 
  От курьера до KAE: быстрое подключение полевых