Мотивацию имеет смысл привязывать только к тем показателям, на которые менеджер способен повлиять: сделки, звонки, качество работы с клиентом (оцениваются переписка и переговоры сотрудников, отслеживается соблюдение скриптов и регламентов). Выполнение KPI создает основу для будущих продаж, помогает наработать новую базу клиентов, усовершенствовать компетенции, «дожать» незакрытые сделки.
Оплата труда различается по естественным причинам: если один выполнил план и KPI, а второй — только KPI, они не должны получить одинаковую сумму. Мы не видим необходимости штрафовать менеджера, который не сделал план: он уже сам себя наказал — не получит бонус и премию. Снижение эффективности у сотрудника, который раньше успешно работал — тревожный звоночек для руководителя. Стоит разобраться в причинах: может быть, дело в эмоциональном выгорании или в некорректно поставленных планах и задачах.
Из-за различий в профессиональном уровне персонала отдела продаж отличаются планы и задачи, и соответственно, оплата. Практика показывает, что пример успешного продавца поддерживает стремление стать лучшими по всем показателям у его менее опытных коллег.
Дифференциация материальной мотивации сотрудников отдела продаж (в зависимости от квалификации):
- Ведущий менеджер, который в дополнение к своим задачам выполняет административные обязанности и участвует в планировании продаж. Обычно окладная часть не превышает 30% заработной платы, остальное — процент со сделок и вознаграждение за достижение KPI.
- Оклад рядовых специалистов чуть ниже, чем у ведущих, и примерно равен половине суммы заработка. Остальное — бонусы за KPI и выполнение плана.
- Помощники специалиста — чаще всего люди без опыта. Их нужно обучать, поэтому при найме мы обговариваем более низкие условия. Первое время львиная доля заработка новичков приходится на оклад. Обычно через полгода-год сотрудник либо вырастает до менеджера, либо уходит. Такая ротация кадров — нормальное явление.
Таким образом, мотивация менеджеров находится в прямой зависимости от компетенций. Кроме того, сотрудники могут специализироваться на сделках разного типа. С 2010 года в нашей компании выделены два отдела: один ведет компании глобального и национального уровня, другой — локальных региональных дистрибьюторов и производителей. В первом случае длина сделки может составлять несколько лет, что накладывает заметный отпечаток на специфику продажи и формирование вознаграждения.
Когда вознаграждение зависит от выполнения плана, появляется стремление добиться лучших результатов. Но только при условии, что система мотивации понятна и прозрачна. Если сотрудник не понимает, почему он получил именно такой результат, появляется скрытое недовольство оплатой труда. А оно серьезно демотивирует. Поэтому специалисты должны четко знать свои задачи, мотивацию и в конце месяца видеть, как выполнение KPI и планов коррелирует с зарплатой.
Кроме того, принципиально, чтобы персоналу были известны долгосрочные стратегические цели компании. Ведь от них зависят и планы продаж каждого конкретного специалиста, и тактика ведения переговоров с клиентами.
Источник: Альманах «Найм и мотивация персонала продаж».
