— Виктор, что, с вашей точки зрения, происходит сейчас на российском мясном рынке?
— Российский мясной рынок переживает стадию консолидации. Она назрела уже давно: долгое время государство субсидировало чуть ли не всех подряд. Многие производители смогли создать хорошую, но совершенно неэффективную промышленную базу.
Я участвую в Due Diligence* некоторых компаний и вижу, почему они пришли к банкротству или продаются за долги. Абсолютно неправильно выстроены бизнес-процессы, нет понимания потребителя, для которого формировался тот или иной продукт. К сожалению, крупный игрок — не всегда эффективный игрок. У государственных компаний есть объем, есть площади, есть поддержка, но отсутствуют технологии и маркетинг, нет внутренней конкуренции за ресурсы.
— А у Группы «Черкизово»?
— А у нас каждый рубль должен приносить прибыль. Поэтому мы очень внимательно рассматриваем все новшества и выбираем лучшие из них. Санкции не сказались на нашей дружбе с Tyson Foods (американская компания, второй в мире поставщик мяса по объемам производства — прим. ред.). Они продолжают нас приглашать, мы видим самые современные технологии, которые только есть у мировых лидеров рынка. И мы формируем инвестиционную политику по оборудованию, по CAPEX, ориентируясь на эти технологии. Приведу самый простой пример.
Математика вместо эмоций
— Применим ли этот подход к процессам, связанным с управлением «полевым» персоналом?
— Безусловно. Например, в начале 2015 года мы запустили автоматизацию маршрутов торговых представителей. И сразу же сэкономили до 49 % бюджета на ГСМ за счет оптимизации разъездов. Как обычно происходит, когда составление маршрутов не автоматизировано? «Торговый» (хотя считается, что за это отвечает супервайзер) сам придумывает себе маршрут. Удобно ли ехать из дома, приятны ли клиенты, с которыми он встретится…
Естественно, нам не удалось сразу полностью перейти на рекомендованные математические модели. Но мы идем не революционным, а эволюционным путём. Мы запустили систему, позволили людям скорректировать маршруты на 50%, внести человеческий фактор. Подождали, пока сотрудники примут то, что мы им предлагаем. Следующим этапом будет увеличение процента автоматизации маршрутов сначала до 75%, потом и до 100%.
— А что с классической схемой сбора заказа?
— Сбор заказа по модели преселинг не подходит для продуктов категорий fresh и ultra-fresh. Например, птица «живет» всего трое суток. Скорость пополняемости магазинов, скорость взятия заказа в данном случае очень критична. Поэтому мы дополнительно развиваем телеселинг: не тратим время на перемещение по территории, обзваниваем, хорошо отрабатываем заказы.
Но контроль за точкой, за остатками, за продвижением внутри, за мерчандайзингом — остается за полевым персоналом.
— Как выглядит развитие телеселинга с точки зрения технологий?
— Основная платформа для получения нами данных — это SFA-система «ST-Чикаго». И мы с поставщиком, с «Системными Технологиями», сейчас работаем над уникальным проектом — «бесшовной» интеграцией SFA с другими крупнейшими системами — Cisco и Avaya. То есть я говорю не о формальном развитии телеселинга, а о реальной интеграции этого процесса в технологии.
— Почему на базе SFA?
— В «ST-Чикаго» заложена возможность свободной работы с открытым кодом. Это очень для нас важно, собственно, это было определяющим фактором при выборе SFA. Сейчас система встроена в наши процессы планирования, в ней мы формируем и каскадируем цели, формируем и закрываем зарплату, ведем, в том числе, электронный табель учета рабочего времени. Все, что мы хотим сделать, не дожидаясь 1С, ERP, SAP, мы реализуем в «ST-Чикаго». В том числе, еще один уникальный проект — социальную платформу для обмена передовыми практиками.
Соцсеть для мотивации
— Социальную платформу на базе SFA? Расскажите, пожалуйста, подробнее.
— В нашей индустрии, в основном, применяется материальная мотивация. Система KPI, цель определена, цель материальна, она имеет критерии оценки. И, к сожалению, почти никого не интересует нематериальная сторона мотивации. Чтобы у сотрудника возникало желание выполнять все вот эти цели. Деньги — они в любой компании деньги. Бренды — чисто маркетинговая тема, они не стимулируют дольше работать на одном месте. Нашивка на одежде, наклейка на машине не заставит чувствовать себя частью чего-то, не объединяет людей между собой.
В западных корпорациях нематериальная мотивация реализована в виде корпоративной культуры, ивентов, и тому подобном. Мы — в данном случае мы, наверно, новаторы в российском агрокомплексе — внедряем обмен между сотрудниками лучшими практиками.
Наша задача — как можно больше сотрудников вовлечь в процесс изменений. Им должно быть интересно у нас работать. У них должно быть что-то, что их объединяет, что создает какую-то общность. Люди должны понимать, что сегодня ни одна другая компания на нашем рынке не даст таких возможностей для самореализации.
Мы хотим, чтобы люди, которые хотят изменений, стремятся реализовать свои амбиции, были замечены. Мы даем им зеленый свет. Мы даем возможность карьерного роста — очевидную, абсолютно прозрачную. И даем повод задуматься: если ты не генерируешь идеи, которые улучшают твою работу, может, ты ошибся компанией?
*Due Diligence (должная добросовестность) — это оценка объекта инвестирования, включающая в себя инвестиционные риски, всестороннее исследование деятельности компании, комплексную проверку её финансового состояния и положения на рынке.
