Предположим, Ваш отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность коммерческой работы Ваших коммерсантов высока. Нормативы статистики коммерческой работы успешно выполняются. Работает программа по повышению профессионализма Ваших сотрудников и повышению результативности встреч с клиентами. Понятно, что в деле профессионального роста нет предела совершенству. Но Вы понимаете - на данный момент Ваши сотрудники работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. Вероятно, в будущем они научатся работать ещё лучше. Но этот прогресс будет идти медленно и постепенно, поскольку достигнутый ими уровень уже весьма неплох. И главное - на рынке труда вряд ли удастся найти коммерсантов существенно лучше тех, которые уже у Вас имеются. Получается, что отдел продаж приблизился к максимальной своей эффективности. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы ещё повысить объем продаж?
В первую очередь в голову приходят два экстенсивных метода повышения эффективности продаж:
- Можно линейно увеличить количество сотрудников в отделе продаж – удвоить его или утроить. Можно ожидать, что если десять коммерсантов делают продажи на сумму X, то 20 коммерсантов сделают продажи на сумму 2*X, а 30 коммерсантов – на сумму 3*X.
- Также можно расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. В результате Ваши коммерсанты, проводя то же количество встреч с теми же клиентами, на каждой встрече смогут предложить клиентам больше товаров и услуг. А значит, смогут заработать Вам больше денег.
Однако на практике все получается далеко не так красиво, как в теории. Гладко было на бумаге – да забыли про овраги. Рассмотрим основные риски, которые ждут Вас при реализации таких экстенсивных методов.
Идея увеличить количество менеджеров по продажам может быть весьма разумной. Особенно, если увеличение количества коммерсантов в Вашей команде связано с расширением географии продаж. Но тут есть и свои сложности:
- Затраты на сотрудников, офисное помещение, налоги и т.д. вырастут немедленно, а доходы – далеко не сразу. Пока новые сотрудники выйдут на клиентов, пока назначат с ними первые встречи, пока пройдут многоэтапные переговоры с клиентами…
- Хуже, если количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а количество встреч с клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшилось. Так может случиться, если при увеличении количества сотрудников не удалось настолько же усилить управление продажами. Предположим, в отделе продаж был 1 начальник и 7 менеджеров. Начальник жестко контролировал сотрудников, и интенсивность их работы была близка к максимально возможной. После принятия решения об увеличении числа менеджеров с 7 до 15, начальник отдела продаж остается по-прежнему один, как и раньше. И ни о каком реальном контроле речи уже идти не может. Предоставленные самим себе, коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью 20-30% от нормы. В результате 15 сотрудников делают меньше встреч и продаж, чем делали до этого 7. А затраты на содержание отдела выросли! В результате, руководству компании придется уволить часть менеджеров: бездарно потратив время, силы и деньги, возвращаемся к тому, с чего начали.
Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен. Но только при условии выдвижения дополнительных руководителей продаж - чтобы не ослабить управление.
Другие Риски могут ожидать и тех руководителей, которые попытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем клиентам группу товаров А. Зарабатываем на этом неплохо. Давайте займемся продажей группы товаров Б - продавая А и Б, мы заработаем больше, чем продавая только А!»
Принимается решение, закупается группа товаров Б и завозится на склад компании. Коммерсантам предлагается продавать и А, и Б. Результат: продажи группы товаров А идут по-прежнему, продажи группы товаров Б – практически на нуле. Почему? Дело в том, что группа товаров А уже раскручена Вашими коммерсантами, клиенты привыкли закупать её у Вас. Обычно, если товар ходовой, чем дольше Вы его продаете – тем легче идут продажи. Группа товаров Б для Вашей компании новая, клиенты не привыкли закупать эти товары у Вас. Продавать их во много раз сложнее, чем продать клиентам привычную группу А. Ваши коммерсанты быстро понимают: на группу товаров Б они должны потратить в 5 раз больше сил и времени, чем на группу товаров А - чтобы заработать тот же процент. Зачем им тратить время и силы на продажи группы товаров Б себе в убыток?
Итак, товар Б лежит мертвым грузом на складе, заморозив существенную часть оборотных средств компании Руководители наконец понимают: коммерсантам невыгодно продавать группу товаров Б. Что делать? Эврика! Давайте повысим коммерческий процент коммерсантам за продажу группы товаров Б - сделаем их процент от продажи товаров Б вдвое выше, чем при продаже товаров А!
Результат? Опять близкий к нулю. Продавать группу товаров А все равно значительно легче – и значит, выгоднее. Ведь процент на товары Б увеличили в 2 раза, а сложность продажи, напоминаем, выше в 5 раз. Тот есть, потратив равное время и силы, товаров А можно продать больше в 5 раз и заработать на этом больше в 2,5 раза.
Выровнять условия, сделав продажи товаров групп А и Б одинаково выгодными для коммерсантов, вряд ли удастся. Если повысить коммерческий процент за продажу товаров группы Б в 5 раз, то он может превысить валовую прибыль, полученную от этой продажи.
Так и останутся товары группы Б лежать мертвым грузом на складе компании – спустя время компания поймет, что эксперимент был неудачным. Складской запас придется распродавать за бесценок. Хорошо, если поставщик согласится забрать остатки товара назад – разумеется, по цене существенно ниже закупочной.
А бывает и еще хуже! Возможен такой вариант развития событий: когда сильным административным ресурсом все-таки заставляют отдел продаж активно продвигать новую группу товаров. Пока коммерсанты пытаются продавить рынок и закрепиться на нем с новой группой товаров, клиенты, работающие с компанией по традиционным товарным группам, остаются без должного внимания.
Однажды конкуренты замечают, что Ваши клиенты по традиционным группам товаров лишились Вашей «опеки». От такого положения дел до большой беды – один шаг. Кто-то из наиболее сильных и агрессивных конкурентов составит список Ваших ключевых клиентов, который его коммерсанты «отработают» в кратчайшие сроки. А затем конкурент с легкостью сможет забрать себе Ваших ключевых клиентов - тех, которые по-прежнему формируют Вам основной оборот и прибыль! Потери в 30-40% этих клиентов ставят Ваш бизнес на грань финансового штопора и гибели. Получается: хотели за счет продаж новой группы товаров увеличить прибыли, а в результате потеряли основную часть и того дохода, что имелся!
В этой истории дело хотя бы закончилось хэппи-эндом: компания успела закрепиться и развиться на новом рынке до того, как окончательно потеряло позиции на старом. Только на одну такую историю приходится сотня историй о компаниях, которые и на новом рынке подняться не успели, и со старого вылетели. В результате чего бесславно закончили свое существование.
В следующем номере мы расскажем вам о том, как увеличить среднюю сумму сделки. Возникшие вопросы и предложения, присылайте, пожалуйста, на наш электронный адрес journal@systtech.ru
