Рост продаж дистрибьютора после внедрения SFA: кейс «Аврора»

Рост продаж дистрибьютора после внедрения SFA редко случается сам по себе — обычно это совокупный эффект от нескольких изменений сразу: расширения каталога, роста числа торговых представителей, ускорения обработки заказов. Как дистрибьютору развиваться на стагнирующем рынке, рассказывает Владислав Уваров, руководитель проекта автоматизации СЗК «Аврора».

«Рынок продуктов питания в традиционной рознице не растет. Дистрибьюторам остается либо искать нишу, в которой они смогут представить интересное предложение, либо поглощать территории конкурентов, либо уходить с рынка. Основная возможность развития для нашей компании — перераспределение территории между крупными игроками. Нас выручает клиентоориентированность и гибкость в работе. Наш торговый представитель приходит в новую точку и предлагает лучшие условия, чем у конкурента, который ее обслуживает. Сначала магазин заказывает товар на пробу и оценивает сервис, потом — на постоянной основе.

Хорошие условия — это не всегда более низкая цена. Бывает, что магазину нужна поставка к определенному времени, электронные документы на момент отгрузки, дополнительное информирование о заказе или какие-то более сложные варианты, которые мы можем обеспечить. И мы подстраиваемся под запросы клиентов».

Паспорт проекта

• Заказчик: СЗК «Аврора», дистрибьютор кондитерских изделий, снеков, бакалеи, кормов для животных и детских сладостей.
• Рынок сбыта: традиционная розница, оптовые рынки и локальные торговые сети Санкт-Петербурга, Ленинградской области и СЗФО, всего более 4 000 торговых точек.
• SFA-система: ST-Mobi.com.
• Пользователи системы: торговые команды, супервайзеры, менеджеры, операторы — всего 75 сотрудников.

От автоматизации склада к SFA

Именно технологии позволяют нам быть гибкими. Первый большой шаг в сторону автоматизации мы сделали в 2014 году, когда переехали на новый склад за городом и внедрили на складе WMS. До этого у нас было одноэтажное хранение товара, и только давно работающие сотрудники хорошо разбирались, что где лежит. За таких специалистов держались, и мы были от них зависимы.

Сейчас у нас большой склад с адресным хранением. Процесс сбора заказов ускорился и упростился: новые сотрудники быстро осваиваются и показывают высокую результативность работы. Мы тем же штатом обрабатываем намного больше заказов.

О том, что торговых представителей необходимо автоматизировать, мы говорили еще в 2011 году. Уже тогда было понимание, что объемы растут, и в какой-то момент работать по старинке просто не получится. Но в то время речь шла о достаточно больших вложениях: покупка серверов, лицензий, обслуживание всей системы.

Получается, что ты должен сначала инвестировать в проект, и только потом можешь показать результат. А бизнес, наоборот, сначала хочет увидеть плюсы и почувствовать прибыль, а потом уже выделять деньги.

Был долгий период, когда мы пробовали сами разработать программу. А в 2017 году Системные Технологии предложили нам новую схему: запуск практически без затрат и бесплатное использование ST-Mobi.com во время тестового периода. И вот тогда я получил разрешение руководства, директора сказали: «Затраты небольшие, можно попробовать, посмотреть, как это будет работать. Если все хорошо — отлично, если нет, то и денег вроде немного потратили».

Оцифровать каталоги и заявки

Мы рассматриваем автоматизацию как способ увеличить оборот компании за счет роста числа обслуживаемых торговых точек и количества продаваемых товаров. Но не буду лукавить: к такому подходу мы пришли не сразу.

Первыми целями на проект были:

• автоматизировать передачу заказов;
• минимизировать ошибки в заявках;
• получить актуальные складские остатки;
• оцифровать каталоги.

У нас в ассортименте более 3 тыс. позиций, и продавать их с бумажными прайсами — физически тяжелая работа: каталог, который носил с собой каждый полевой сотрудник, весил 5-6 килограмм.

В Петербурге есть и другие торговые представители, которые работают на планшетах. Но большинство используют планшет как электронный прайс с названиями, фотографиями и ценами, а заказы передают как раньше: записывают на бумажку и звонят оператору. Другие компании пользуются решениями для автоматической передачи заказов, но плохо работают с каталогом: не у всех товаров есть картинки, и торговый не может показать клиенту полный каталог. Это сказывается на их продажах.

Мы же настроили процесс так, что картинки есть у 99% товаров из более чем трехтысячного списка. Когда в прайсе торгового, скажем, 100 наименований, и он продает сникерсы или пиво известной марки, изображения товара не так важны: никому не нужно объяснять, что такое сникерс. У нас же только печенья более 500 видов, среди них встречаются похожие, но от разных фабрик, и цена может отличаться в 1,5-2 раза. Чтобы увидеть, в чем же разница, продавцам или заведующим в торговых точках важно посмотреть, изучить каталог.

Главные результаты проекта

Оборот по автоматизированному направлению каждый месяц увеличивается на 40%. Это совокупный эффект от автоматизации, расширения ассортимента, проработки товарных матриц и привлечения новых контрактов, но роль ST-Mobi.com здесь значительна.

Основные цифры проекта:

• Торговые представители: было 35, стало 70.
• Точки на одного агента: было около 60, стало около 100.
• Регулярность заказов: точки, которые раньше заказывали раз в 2 недели, теперь заказывают еженедельно.

Появилось больше времени на посещение новых торговых точек, как минимум за счет того, что агенту не нужно звонить оператору. Если в территории 100 ТТ, 20 из них могут быть потенциальными: задача агента — каждую неделю приходить к ним, напоминать о себе и предлагать сотрудничество.

Сопротивление и принятие

С мобильной частью приложения работают торговые представители, с офисной — менеджеры и операторы. Менеджеры добавляют в систему торговые точки, загружают изображения продукции, настраивают товарные матрицы для разных агентов. Разделяют ассортимент торговых представителей, которые работают на одной территории: так как прайс большой, в некоторых случаях требуется два агента на одну торговую точку, чтобы эффективно продавать товар.

Операторам по их просьбе тоже предоставили доступ к ST-Mobi.com. Раньше, когда в учетную систему не поступали заявки, они не понимали, с чем это связано, и начинали переживать: звонили и спрашивали, все ли в порядке. А сейчас операторы сами заходят в облако и смотрят: если там заказов нет, значит, торговые еще не прислали заявки и надо подождать. Если заказы есть в облаке, но нет в учетной системе, значит, какая-то проблема с обменом данными, и они сигнализируют об этом.

Изначально агенты приняли автоматизацию в штыки. Им было понятно, как работать на бумаге, они чувствовали себя как рыба в воде, а тут — планшет, новая программа. Тем более, что у нас есть и возрастные сотрудники, для них все, что связано с техникой, — китайская грамота. Тем не менее все освоили новый формат. Несколько человек уволились, но основной костяк команды остался, плюс мы увеличили штат в 2 раза.

Буквально через полгода я стал получать отличные отзывы от торговых: у них есть вся информация для продажи, и они довольны. Уже никто не представляет, как мы работали без ST-Mobi.com. Раньше, когда были бумажные каталоги, изображения каких-то товаров могли отсутствовать месяцами. Сейчас, если картинка нового товара не появилась в планшете в течение двух дней, все звонят, спрашивают — да как это так. К хорошему быстро привыкаешь.

Мотивация и точки роста

Мы отслеживаем три ключевых показателя работы торговых представителей:

1. Число обслуживаемых ТТ — выросло существенно.
2. Количество проданных SKU в торговую точку — приросло до 50%.
3. Количество повторных заказов — мотивация агентов зависит от регулярности отгрузок: важно, чтобы точка заказывала товар раз в неделю.

Рассказываю, почему рассматриваем именно количество разных товаров в заказе. Мы опробовали разные мотивационные механики, и эта оказалась оптимальной с точки зрения роста выручки. Допустим, торговый представитель приходит в ТТ и продает одни и те же товары: 10 кг гречки, 20 пачек печенья одного вида, 5 банок тушенки и так далее. А теперь мы предлагаем ориентироваться не на общий объем заказа, а на количество позиций в заявке. Увеличение количества наименований привело к тому, что вырос оборот по каждой точке: мы стали занимать больше полочного пространства.

Мы лояльно подходим к вопросу графика работы сотрудников и оцениваем их работу по конечному результату. Если результат не устраивает, мы ищем причины в том числе в несоблюдении трудовой дисциплины: если выясняется, что человек берет заказы из дома по телефону, часто отлучается с территории или несвоевременно выходит на работу, принимаем меры. Но постоянный контроль по GPS не ведем: особого смысла в этом нет, у нас только 3-4 агента работают по маршрутам, остальные сами решают, когда в какую торговую точку идти.

В будущем полное освоение функционала ST-Mobi.com может стать для нас точкой роста. Возможно, наступит момент, когда компании для дальнейшего развития придется сокращать издержки, жестко контролировать сотрудников, вводить маршрутизацию, запрещать принимать заявки вне торговой точки и так далее. Сейчас у нас нет времени на то, чтобы отвлекаться на создание новой структуры и менять процесс работы сотрудников. У нас есть возможность охватить максимальную часть рынка, и сделать это нужно как можно быстрее. И у ребят это отлично получается в относительно свободном режиме.