О том, как сформировать эффективную торговую команду, рассказывают менеджер Алексей Сергеев и консультант Елена Пономарева.
Эффективность коммерческой функции связана с торговой командой: ее достаточной численностью, компетентностью и мотивацией. В предыдущих статьях мы затрагивали тему формирования архитектуры системы дистрибуции (RTM). В этом номере мы сосредоточимся на операционном дизайне функции продаж.
Ключевые цели и задачи операционного дизайна:
- Повысить возврат на инвестиции и стабильность товарно-материальных потоков через оптимизацию операций,
- Сформировать управляемый, экономически эффективный и достаточный пул ресурсов (торговый персонал, логистика),
- Построить систему KPI и мотивации для своей функции продаж и партнеров, ориентированную на развитие бизнеса и достижение целей компании.
Плановые результаты:
- Организационная структура функции продаж и описание концепции системы KPI и мотивации сотрудников,
- Расчет оптимальной численности торгового персонала,
- Концепция системы KPI и мотивации дистрибуторов, подходам к сотрудничеству,
- Описание подхода к формированию коммерческих условий для контрагентов,
- Оценка экономического эффекта от оптимизации RTM, план внедрения изменений.
Логика разработки целевой структуры коммерческой функции:
- Анализ текущего состава и подхода к структурированию процессов функционального блока,
- Соотнесение возможностей текущего варианта с потребностями новой архитектуры системы дистрибуции,
- Бенчмаркинг с отраслевыми аналогами и лучшими практиками,
- Выявление основных областей неэффективности и разработка предложений по оптимизации,
- Оценка и выбор вариантов по согласованному списку критериев и детализация целевой структуры.
Оценка качества работы торгового персонала
Пример анализа, который может быть реализован в рамках оптимизации организационной структуры, — оценка качества работы торгового персонала.
Рассматриваются данные по заработной плате торговых представителей и фактическому объему продаж за месяц/квартал/год в детализации по территориям или регионам.
- Определяется целевой показатель отношения компенсации к фактическому объему продаж на одного торгового представителя, который должен составлять не более 2,5%.
- Устанавливаются плановые объемы продаж на торговых представителей.
- Выявляются неэффективные торговые представители — потенциал оптимизации штата торгового персонала.
- Учитывается ожидаемый уровень производительности каждого торгового представителя.
- Выявляются отклонения по выполнению планов продаж в натуральном и денежном выражении.
Примечание. Анализ проводится отдельно по торговым представителям и мерчандайзерам.
Рассматриваются данные по заработной плате торговых представителей и фактическому объему продаж за месяц/квартал/год в детализации по территориям или регионам.
Анализ продаж по территориям за последние несколько лет одного из клиентов показал, что уровень выполнения плана по объему продаж на 48,6% ниже ожидаемого. Для повышения эффективности бизнеса мы рекомендовали разработать систему KPI для торгового персонала, оптимизировать численность торговых представителей, внедрить систему интегрированного планирования.
Оптимальная численность и мотивация торговой команды
- Анализ организационной структуры необходимо поддерживать анализом бизнес-процессов функции продаж.
В рамках одного из проектов мы проводили анализ рабочего времени менеджеров по продажам — Time and Motion анализ.
По итогам проведенного анализа время перераспределили на поддерживающие функции и оптимизацию бизнес-процессов, сэкономленное время направили на работу с новыми клиентами. Оборот увеличился на 7 п.п. за 6 месяцев.
- Численность и мотивация торгового персонала.
Архитектура RTM должна также быть поддержана достаточным числом торгового персонала, замотивированного на развитие дистрибуции. Число торговых представителей в регионе обосновано результатами экономического моделирования.
- Формирование эффективной системы KPI является логическим продолжением формирования эффективной команды продаж.
- Комплексная системы KPI акцентирована на драйверах целей обновленной RTM-модели
- KPI основана на целях компании, переведенных в цели сотрудников функциональных подразделений
Корпоративные показатели — измерение уровня реализации долгосрочных целей компании.
Функциональные показатели — измерение достижения целей компании в функциональных областях.
Индивидуальные — достижение работниками индивидуальных целей и задач.
Между показателями устанавливаются причинно-следственные связи: показатели более низкого уровня иерархии способствуют достижению показателей верхнего уровня.
К моменту формирования системы KPI для функциональных подразделений у компании уже должны быть определены стратегические цели развития. Отталкиваясь от них, формируется так называемый длинный список KPI с последующей декомпозицией на конкретные целевые показатели KPI сотрудников отдела продаж.
После определения KPI для сотрудников разрабатывается система мотивации персонала, актуализируется процесс планирования и бюджетирования, формируется система контроля достижения целевых показателей.
Паспорт проекта, необходимый для формализации системы KPI, может включать в себя следующие пункты:
-
Наименование KPI
-
Единица измерения KPI
-
Измеряемая стратегическая цель на 20ХХ г.
-
Срок предоставления отчетности
-
Частота мониторинга KPI
-
Частота оценки исполнения KPI
-
Принципы определения целевого значения
После оптимизации организационной структуры и разработки системы KPI формируется структура повышения компетенций и личностного роста сотрудников.
Повышение операционной эффективности коммерческой функции является одним из важнейших этапов повышения эффективности компании в целом. Каждая задача и каждый этап данной работы заслуживает отдельной статьи — подходы могут отличаться в зависимости от отрасли, уровня зрелости компании и уже достигнутых результатов. Однако, при реализации подобных проектов компания должна понимать свои стратегические цели развития, должно быть сформирована «картина будущего», чтобы операционная настройка не шла вразрез с планом развития и приносила больший эффект.
