Давайте сначала разберемся, что толкает владельцев или топ-менеджеров на инициацию проекта внедрения Системы Управления Товарными Запасами (СУТЗ).
Аргументы ЗА: мечты об успехах
- Желание уменьшить затраты, увеличить прибыль. Ключевыми могут быть разные показатели: среднегодовая стоимость остатков на складах, уровень сервиса, оборачиваемость, объем замороженных в запасах средств, логистические издержки и т.д., но все они в итоге сводятся к расчету пресловутого экономического эффекта.
- Желание сократить трудозатраты на процесс управления товарными запасами и сделать его максимально прозрачным; сократить штат, упростить набор новых специалистов, создать четкие и понятные зоны ответственности.
- Желание выстроить и автоматизировать один из ключевых процессов. Немного перекликается с предыдущим пунктом, но глубже и «стратегичнее».
Возражения: оценка рисков
-
Цена: «Стоимость что-то высоковата. Говорите, окупается быстро? Ну так это на презентациях, а как оно в реальности будет на наших уникальных бизнес-процессах и данных — неизвестно».
-
Мастер-данные: «Да мы не готовы инфраструктурно. Нам еще долго с исходными данными работать, в учетной системе порядок наводить».
-
Доверие: «Вы вроде солидные ребята, много проектов за спиной. А если по ходу дела бюджет вырастет в два раза, а сроки — в три? Вот у конкурентов с подобным решением так и вышло… Или экономический эффект обещанный не получим? Впустую деньги тратить не будем».
-
Сами: «Нет, мы все сами делаем, у нас ИТ — ого-го! А то вы нас на иглу подсадите: техподдержка, доработки…. Устанем платить. Лучше уж своими силами».
-
Не До Этого: «Интересно, конечно, но сейчас не до этого. Операционной работы много, другие проекты. Нет ресурсов».
-
Бессмысленно: «Какая оптимизация — поставщики давят планами закупки, сети — штрафами за недопоставки. Система нарекомендует одно, а закупать будем все равно совсем другое. Какой тогда в ней смысл? В Excel проще, и на проект тратить деньги не надо».
Предпосылки успеха:
- Заинтересованность в проекте руководства и владельцев.
- Понимание, что текущий процесс управления запасами (сейчас или в ближайшей перспективе) становится ограничителем развития компании.
- Общее понимание внутри компании «как это должно быть».
- Наличие налаженных процессов сбора, обработки и хранения мастер-данных и информации от поставщиков.
- Выделение команды внедрения со стороны заказчика.
И только потом — выбор подходящего решения и грамотного подрядчика.
Первые пять пунктов определяют, когда для компании настает пора грамотно управлять запасами. Давайте теперь поговорим как это делать — затронем методологию и нюансы.
Уровень сервиса и страховой запас
Чтобы чем-то управлять, нужно научиться это что-то измерять. В нашем случае, регулярно отслеживать изменения ключевых показателей: оборачиваемость, уровень сервиса, текущий уровень запасов, объемы списаний и другое. Важно, чтобы все филиалы, отделы, сотрудники придерживались единой методики. Когда используемые ключевые показатели измеряются по одним и тем же правилам, их можно сравнивать. Процессы должны быть закреплены регламентно, а не находиться на ручном управлении руководящих сотрудников.
Существует несколько подходов к управлению запасами. Например, использование Теории ограничений (Theory Of Constraints), поддержание нормативных остатков, фиксированный размер заказа и другое. Мы придерживаемся подхода, основанного на прогнозировании спроса. В этом случае процесс формирования заказа выглядит так:
.jpg "2 (1).jpg")
Такая цепочка помогает автоматически определять оптимальный уровень сервиса и страховой запас, исходя из балансирования логистических издержек, стоимости замороженных средств, рисков списания по сроку годности или, наоборот, дефицита, задержки поставок и снижения лояльности клиентов. Таким образом, появляется возможность поддерживать экономически эффективный страховой запас, к чему, собственно, и стремится каждый уважающий себя дистрибутор.
Но не все так просто. Даже в самых продвинутых книжках и статьях львиная доля информации — «о пользе полезного». Да, методология важна, но детали, в которых дьявол, — тоже, а им посвящается лишь малая часть, если она есть. Стремясь заполнить этот пробел, мы выделили несколько самых важных факторов, которые обязательно необходимо учесть при управлении запасами в оптовой торговле.
Сколько поставщиков, столько мнений
Чаще всего крупные производители навязывают «правила игры», с которыми приходится считаться. Если дистрибутор работает с одним таким поставщиком, можно вписаться в эти правила и чувствовать себя более-менее комфортно. Но если их несколько, отдел закупок превращается в «лоскутное одеяло», где отдельные группы работают каждая со своим поставщиком по своей логике. В такой структуре — какая устойчивость, масштабируемость, прозрачность, да и оптимизация?
Иметь единый товарный справочник и классификатор, единые правила формирования матрицы закупаемых товаров, максимально (насколько возможно) стандартизированный механизм обмена данными по заказам, подтверждениям, отгрузкам со склада поставщика, товарам в пути. Качество и своевременность этой информации критичны для управления запасами.
Но это базовые моменты, есть вопросы посложнее: планы закупки, планы продаж, требования к уровню клиентского сервиса и нормативам запаса — весь тот спектр инструментов, с помощью которых производитель старается снизить собственные риски и повысить прибыльность.
Часть этих вопросов решается политически, и качественное управление запасами — важный козырь в этих переговорах.
В конечном счёте, производителю также выгодно, когда надёжный дистрибутор чувствует себя комфортно.
Другая часть, связанная с планами закупки, должна включаться в функционал системы управления запасами. Отслеживание выполнения плана, рекомендация товаров, которые следует закупить с избытком, чтобы выполнить план и при этом минимизировать издержки, анализ целесообразности крупной закупки для выполнения плана и/или получения скидки за объём — всё это можно и нужно считать. И не разово, а ежедневно, автоматически.
Продолжение в следующем выпуске журнала.
