Как увеличить обороты дистрибьютору с собственной командой торговых представителей? Решение очевидно: взять еще один контракт на дистрибьюцию. Агенты все равно ходят по «точкам», экспедиторы развозят продукцию по территории, кладовщики набирают заказы. Добавим новые товары в прайс — получим дополнительную прибыль. Быстро находятся поставщики, убеждают, что на рынок целесообразно входить с низкой маржой: нужно же потеснить конкурентов. Вы соглашаетесь, планируя заработать за счет отлаженной сети. Но через пару месяцев становится ясно, что результат не соответствует вашим ожиданиям. Мало того, что нет планируемых продаж по новому контракту. Так еще спад по всем старым! Что же на самом деле произошло или могло произойти? Давайте разбираться с причинами.
- Разные товарные группы
- Другие методы
- Общая «дебиторка»
- Вспомним про логистику
- Падение лояльности
- Активная клиентская база — насколько соотносятся клиентская база по существующим и планируемым контрактам.
- Ротация продукта — сохранится ли периодичность посещения активной клиентской базы и периодичность доставки при подключении нового контракта.
- Развитость рынка — находятся ли контракты на схожих стадиях развития рынка. Работа на сформировавшемся рынке (жвачка) и развивающемся (электронные сигареты) потребуют разного стиля работы даже при том условии, что оба продукта будут размещаться в прикассовой зоне.
- Ценовой сегмент — совпадение или разница могут быть одновременно и вспомогающими и ограничивающими факторами.
- Условия хранения, кванты отгрузки, фасовка — имеют значение для логистики.
- Новое торговое оборудование — потребуются дополнительные инвестиции на его размещение и обслуживание.
Бывает, что к «молочным» контрактам добавляют «колбасные». К «водным» — «консервные», к «кондитерке» — «заморозку». Если в магазине несколько отделов, агенту придется выстраивать отношения с еще одним лицом, принимающим решения. Поэтому на один визит уходит больше времени, чем раньше. Но количество точек-то не меняется. В итоге производительность «торгового» снижается, что приводит к потере продаж по существующим контрактам.
Вывод нового товара радикально отличается от привычного для ваших агентов процесса работы. Разные презентации, разные мероприятия в торговой точке — и снова снижение производительности.
Новые контракты начинают «перетягивать» на себя денежную массу «дебиторки». Это особенно актуально в самом начале вывода товара на рынок. Поясню: «точка» по привычке планирует взять у вас продукции на X рублей. Поэтому ваш «торговый» должен заложить в эту сумму и старый, и новый товар.
Дополнительная номенклатура, особенности по распределению, набору, приему и передаче товара нагружают все службы. Склад тратит больше времени на сбор заказов, экспедиторы дольше принимают на борт, доставка позже выходит на маршрут. Прием-передача в точках идет медленней.
Проблемы при работе с новым товаром разбивают надежды на лояльность «точек» к торговым представителям. Ошибки, невыполненные обещания и прочие неприятности приводят к уменьшению заказов по основным контрактам.
Есть ли выход? Да. Проводить правильную политику селекции контрактов. Масштабировать команды продаж, логистики и вспомогательных служб.
Параметры, по которым можно проанализировать контракт для рассмотрения в качестве дополнительного.
Я уверен, что этот список не является законченным. Существуют и другие подводные камни, их наличие может зависеть от локальных условий конкретного рынка, города или региона. Но главное: каждый контракт в отдельности должен быть ПРИБЫЛЬНЫМ. В противном случае бизнес превратится в благотворительную организацию.
