Антикризисные меры для бизнеса

Антикризисные меры для бизнеса

В кризисный период для бизнеса менеджменту важно принять правильное управленческое решение: сокращаем расходы, снижаем цены или увеличиваем маржу. Лучший способ узнать об этом — посмотреть на цифры в балансовом отчете, воронке прибыли, оцифровке работы дистрибуции и маркетинга.

• Что поможет сохранить прибыльность бизнеса в условиях кризиса?
• Какие действуют антикризисные меры поддержки бизнеса?
• Сокращаем расходы, снижаем цены или увеличиваем маржинальность?

Здесь мнения расходятся.

Решение 1: повышаем маржинальность на 1%, удерживаем продажи прошлого периода, сохраняем операционные затраты на прежнем уровне.

Решение 2: снижаем цены на 1%, чтобы увеличить показатели по реализации на 20% от прошлого года, сохраняем долю расходов на отгрузку и логистику от объема продаж. Затраты на аппарат управления без изменения.

Решение 3: сокращаем долю расходов на реализацию (дистрибуция и маркетинг) на 1%*, удерживаем маржинальность и ожидаем падение объема продаж на 20%. Доля затрат на логистику и аппарат управления без изменения.

Рассмотрим финансовые последствия этих решений.

Решение 1

Повышаем маржу. Это не значит, что нужно поднять цены. В первую очередь нужно искать варианты перефокусировки на товарные категории и бренды, которые имеют лучшее решение в системе координат «цена-ценность» в глазах покупателя. Помним, что цена — это не только стимул к покупке, но и доверие бренду. А в период кризисных проявлений это особо актуально. Фокус на маржу — это концентрация на донесение ценности бренда до покупателей. Сокращать затраты на отгрузку категорически нельзя. Нужно перестроить вектор фокусировки инвестиций из ценовых акций на формирование и донесение ценности бренда до покупателей и улучшить клиентский опыт (B2B) взаимодействия с компанией.

Теперь давайте смоделируем ситуацию по этой компании, где маржинальность прошлого периода 23,2% и в условиях кризиса — это план увеличить имеющиеся показатели на 1% до 24,2%. Условие: удерживаем продажи прошлого периода с сохранением операционных затраты на прежнем уровне. Данные взяты по компании, где была проведена финансовая диагностика воронки прибыли P&L. Это не эталонная воронка прибыли, где выдержаны пропорции долей затрат, но возьмем ее для нашего анализа, так как бизнес находится в зоне нулевой чистой прибыли EAT (данные не показаны), что особо будет полезно для рассмотрения ситуации.

Как видим, увеличение маржи на 1% может привести к росту операционной прибыли EBIT на 42,6%.

Решение 2

Снижаем цены на 1%, чтоб увеличить продажи на 20% от прошлого года,сохраняем долю расходов на реализацию и логистику от объема продаж. Затраты на аппарат управления без изменения в абсолютном значении, но в % отношении будет снижение.

Очевидно, что снижение цены (уменьшение маржинальности на 1%) приводит к росту операционной прибыли на 22%, что значительно ниже варианта повышения ее на 1%. И это в той ситуации, когда мы отказались от повышения расходов на аппарат управления пропорционально объему отгрузки на 6,2%. Давайте посмотрим вариант, если мы сохраним рост всех операционных затрат пропорционально объему продаж:

Как видим, операционная прибыль уменьшится на 31,1% по сравнению с прошлым периодом. Снижение цены соблазнительно для всех, но помним, что нам важно генерировать прибыль в продажах, а не просто продажи.

Решение 3

Сокращаем долю затрат на продажи (дистрибуция и маркетинг) на 1%, удерживаем маржинальность и ожидаем падение объема реализации на 20%. Хочу обратить внимание, что снижение доли затрат на отгрузку на 1%, в этой компании, ведет к их снижению на 31,4%. Достаточно ощутимо. Доля логистических издержек и управленческих расходов (%) остается без изменения.

Как видим, при снижении части затрат на дистрибуцию и маркетинг на 1%, и при ожидаемом падении продаж на 20%, приведет к росту операционной прибыли на 15,8%. И это не из самых лучших вариантов для компании.

Стратегии и тактики управления финансами, дистрибуцией и маркетингом на 10-недельном онлайн бизнес-курсе «Прибыльный менеджмент».

Источник:
КПД

Также в этом номере журнала «Мобильная Торговля» №90, 06/2020:

• Спасаем продажи: кейс успешного взаимодействия производителя и сети
• О чём забывают ваши мерчандайзеры?
• Бочкари: мониторинг холодильных витрин
• Перестройка ландшафта sales-систем Mars Petcare
• Вадим Уланов, Ferrero Russia: «В Agile ошибки — это часть процесса»
• «К черту скромность»: как получать зарплату, которой вы достойны
• Что не так с Big Data в FMCG?
• Ferrero: цифровизация контроля персонала в ретейле

Вам также могут быть интересны статьи:

• 
  «ST Веб-отчеты»: интерактивный курс
• 
  Прибыльность продаж — показатели эффективности
• 
  Дистрибьютор и производитель: как выиграть битву с ритейлом
• 
  Нейросеть для розницы
• 
  Сохранить дистрибутора: поможет ли опыт Европы?