Заказать звонок
Заказать демо
Чат

Увеличение средней суммы сделки

Рубрика:Бизнес-курс
Дата публикации: 15 Ноября 2010
Автор:Константин Бакшт
Константин Бакшт — собственник и генеральный директор холдинга «Капитал-Консалтинг». Имеет двадцатилетний опыт личных продаж, пятнадцатилетний опыт управления и ведения собственного бизнеса. Автор деловых бестселлеров: «Построение отдела продаж: с „нуля“ до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям», «Большие контракты» и «Усиление продаж».

Как мы выяснили в прошлом номере, экстенсивные методы увеличения продаж далеко не так хороши, как кажется на первый взгляд. Поэтому давайте поговорим о ещё одном методе увеличения продаж, который Вы можете использовать. Это интенсивный метод, суть которого – в увеличении средней суммы сделки.

Действительно, каждый сотрудник Вашего отдела продаж может сделать за месяц некоторое ограниченное количество звонков и встреч с клиентами. А значит, каждый Ваш коммерсант может заключить за месяц не более заранее определенного количества сделок. Мы не можем увеличить это максимально возможное количество сделок в несколько раз. Ведь оно напрямую зависит от рабочего времени коммерсанта, ресурс которого ограничен. А вот увеличение в несколько раз средней суммы сделки Ваших коммерсантов - вполне реально.

Часто кажется, что размер средней и максимальной сделки ограничивается спецификой бизнеса. Но если внимательно изучить деятельность разных компаний, работающих на одном рынке, окажется, что размеры средних и максимальных сделок в этих компаниях резко отличаются друг от друга. Классический пример – рынок рекламной полиграфии. У одних компаний минимальный размер сделки – менее 1 000 рублей, а сделку в 100 000 рублей они считают крупной. У других компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и десятки миллионов долларов.

Конечно, если Вы и так заключаете самые крупные контракты среди всех компаний, работающих на Вашем рынке – нельзя наверняка утверждать, что суммы Ваших контрактов можно увеличить ещё в несколько раз. Но что, если Вы точно знаете, что многие Ваши конкуренты заключают с клиентами значительно более крупные сделки, чем Вы? Можно убеждать себя, что у конкурентов по-другому организован бизнес, у них больше ресурсов, лучше связи, и так далее. Но истинная причина, скорее всего, в другом: Ваши менеджеры не умеют делать клиентам предложения на более крупные суммы, боятся делать такие предложения – и не делают их.

Эта классическая ситуация называется проблемой «личного порога» и его раскачки. В моей книге «Большие контракты» подробно описана технология, с помощью которой Вы можете вывести своих сотрудников на более серьезные суммы сделок. Благодаря этому обороты и доходы компании могут увеличиться в несколько раз.

Что в результате? Количество сотрудников не увеличилось – значит, дополнительная нагрузка на управленческий аппарат не возникла. Активная работа по выходу на новый уровень сделок может вестись как с новыми, так и с уже имеющимися клиентами, личный контакт с которыми может обновиться и укрепиться.

Пример: В начале 2007 года мы строили отдел продаж компании – производителя лицензионной детской одежды. Еще до того, как прошли первые конкурсы по набору кадров и отдел продаж был сформирован, их коммерческая директриса посетила мой тренинг «Большие контракты».

В процессе тренинга мы разбирали вопрос, как этой компании можно было бы повысить обороты и доходы. И пришли к выводу, что быстрее всего увеличить обороты и доходы можно было бы, работая не с новыми, а с уже имеющимися клиентами. Для этого нужно было поочередно провести переговоры с ними с целью увеличения объемов ежемесячных поставок.

Когда мы отрабатывали на тренинге раскачку личных порогов участников, выяснилось, что на тот момент личный порог коммерческой директрисы был $200 000 в месяц. Именно такова была сумма ежемесячных поставок по самому крупному из заключенных ею в этой компании контрактов. По этому контракту их детская одежда поставлялась в сеть гипермаркетов… к примеру, «ПЕТРО».

Я дал коммерческой директрисе две ключевых рекомендации:

  • Во-первых, составить в Exсel список ключевых клиентов, которым компания регулярно поставляет детскую одежду. Рядом с названием каждой компании указать в двух колонках: в левой колонке имеющийся средний ежемесячный объем поставок (в долларах). А в правой – МАКСИМАЛЬНО ВОЗМОЖНЫЙ средний ежемесячный объем поставок (также в долларах). То есть, на какую сумму можно ежемесячно отгружать товары в эту сеть, если максимально удачно с ними договориться. С учетом того объема, который они ежемесячно могут продавать с использованием всех своих ресурсов. Когда список будет составлен, посчитать в Excel итоговую сумму оборота в месяц – имеющегося и возможного. После чего составить план действий, как поднять объем продаж от левой колонки до правой. И начать действовать в соответствии с этим планом.
  • Во-вторых, начать тренироваться вести переговоры на суммы в миллион долларов и выше.

Уже на следующий день после тренинга коммерческая директриса составила искомый список. После чего сразу же стала назначать встречи с имеющимися клиентами для переговоров об увеличении объема поставок. В первую же неделю двое таких переговоров завершились успехом. Одни из них были проведены как раз с сетью гипермаркетов «ПЕТРО». Был объем поставок $200 000 в месяц – стал $800 000 в месяц. Думаю, изначально она предложила увеличить поставки до миллиона долларов в месяц – в точности так, как я приказал ей на тренинге. А уже в результате переговоров с закупщиками «ПЕТРО» сумма ужалась до $800 000 в месяц. Самое интересное, что норма прибыли при этом осталась та же, что и была. А была она очень неплохой – прямая наценка на себестоимость составляла не менее 150%.

В результате ЕЖЕМЕСЯЧНАЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ прибыль только по этому контракту оказалась больше, чем вся стоимость нашего контракта с той компанией по построению им отдела продаж «под ключ». Это был первый случай в нашей практике, когда сотрудничество окупилось уже в первый месяц - ещё до того, как мы сформировали нашему партнёру отдел продаж.

Как изменятся затраты на Ваш отдел продаж? Оклады останутся прежними, а проценты и бонусы возрастут пропорционально увеличению объемов продаж и доходов. Получается, что увеличение доходов компании от продаж будет идти быстрее, чем рост суммарных затрат на зарплату сотрудников отделов продаж (оклады + проценты). Например, при выполнении личного плана продаж сотрудник получает половину дохода в виде оклада, а другую половину – в виде процентов от прибыли компании. Тогда, если сотрудник своими продажами превысил личный план в три раза, его доход вырастет в два раза: 50% (оклад) + 50% (проценты) x 3 = 200%. Сотрудник доволен – и компании хорошо. Доходы сотрудников вырастут – их мотивация и лояльность повысятся. Думаю, управлять таким отделом продаж будет ещё легче и приятнее, чем раньше. Таким образом, если мы усиливаем продажи интенсивными методами – за счет увеличения средней суммы сделки – мы можем получить от этого много приятных последствий. А главное – никаких противопоказаний!


В следующем номере вы найдете 10 советов для усиления продаж от К. Башкта. Возникшие вопросы и предложения, присылайте, пожалуйста, на наш электронный адрес journal@systtech.ru



Вам также могут быть интересны статьи: