Прогноз продаж

Во многих компаниях сбыт лихорадит: то пусто, то густо. Связано это с тем, что менеджеры видят перспективу только в ближайших сделках, и за пиком продаж неизбежно следует провал.

Чтобы сбыт был стабильным, необходимо его планировать и прогнозировать. И не до конца текущего месяца, как это обычно делают. Необходим долгосрочный прогноз продаж.

Как сделать прогноз продаж?

1. Все наметки на клиентов, имеющиеся у каждого менеджера, учитываются в конкретных суммах. Недостаточно сказать: «Мы можем продать сайт клиенту XYZ». Нужно конкретизировать: «Мы планируем продать клиенту XYZ сайт бизнес-класса стоимостью $9500». Кроме того, следует прикинуть время поступления денег. Например, на дворе июнь и мы планируем разработать сайт за два месяца. Значит, оплату клиента можно ждать в августе.
   
2. Менеджеры должны определить вероятность совершения сделки. Каждой вероятности соответствует свой коэффициент, на который умножается сумма сделки. Например, делим все ожидаемые платежи на три вида: «гарантированные», «вероятные» и «маловероятные». «Гарантированные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они поступят практически наверняка. «Вероятным» платежам присваиваем коэффициент 0,6: возможность их поступления больше 50%, но далека от 100%. «Маловероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,1: мы почти не ждем, что получим эти деньги. Прогноз вероятности может измениться. Например, в ходе переговоров удалось убедить заказчика сотрудничать. Коэффициент увеличивается, увеличивается и результирующий прогноз. Новые цифры реально отражают проделанную коммерческую работу. Ведь в результате переговоров сумма контракта не изменилась. Но увеличилась вероятность совершения сделки.
   
3. Суммируем обороты по планируемым сделкам, взвешенные с учетом вероятности. Отдельно берем сумму по ожидаемым сделкам за текущий месяц, следующий месяц, за третий и так далее. Теперь следует посчитать прогноз продаж по суммарному обороту. Такой расчет можно сделать как для отдельного менеджера, так и для всего отдела.
   
4. Принципиально сделать две вещи. Во-первых, собрать и внести в сводный документ исходные данные. Во-вторых, выработать у сотрудников рефлекс — учитывать все промежуточные результаты работы с клиентами в изменениях прогноза.
   
5. Динамика данных позволяет контролировать ход коммерческой работы. Если прогноз продаж не изменился по сравнению со вчерашним днем — значит, коммерческая работа не велась. Это даже хуже, чем если бы прогноз уменьшился. Уменьшение прогноза означает, что какие-то сделки попытались дожать — и они слетели. А неизменный прогноз показывает, что никто ничего не делал.
   
   

Как выявить сознательные занижения в прогнозе продаж менеджеров?

Анализируя сводный прогноз продаж, руководитель отдела может заметить тенденцию к занижению вероятностей и сумм сделок у некоторых сотрудников.

Например, большинство менеджеров ведут крупные и мелкие сделки с разной степенью вероятности заключения. А у одного-двух все сделки только мелкие и маловероятные. Значит, у менеджеров проблемы с уверенностью в себе или в товарах/услугах своей компании. Им нужна поддержка опытных коллег. Тревожный звоночек — отсутствие клиентов в прогнозе продаж при активных переговорах. Как минимум, сотрудник не продает, а просто общается с заказчиком. Скорее всего, менеджер даже и не предполагает, что и на какую сумму он будет предлагать этому клиенту. Как максимум, сделки уводятся на сторону.

Данная ситуация требует немедленного вмешательства прямого руководителя и жестких решительных действий — от совместного проведения переговоров до увольнения.

Как добиться максимального выполнения прогноза продаж?

В наибольшей степени это зависит от личных усилий руководителя продаж. Он должен постоянно отслеживать, выполнение сотрудниками прогноза по их клиентам. Здесь действует правило «не более одной дополнительной попытки». Если в назначенный день клиент оплатил — хорошо. Если нет — разговор об объективных трудностях заказчика никого не волнует. Менеджер должен сам назвать руководителю срок, за который он приведет сделку к результату. Если срок прошел, а результата нет, руководитель берет «дожим» заказчика на себя. За соответствующее вознаграждение. Директор должен через прогноз продаж отслеживать наиболее значимые сделки. И если время проходит, а сделки не «срастаются» — «наезжать» на руководителей продаж, стимулируя их лично «дожимать» заказчиков. Вплоть до обещаний премий и штрафов за результат/его отсутствие.

В заключение скажу, что прогноз продаж замечательно позволяет по нескольким итоговым значениям полностью контролировать работу отдела. И как приятно видеть в прогнозе вполне приличные обороты в месяцах, которые еще впереди!