Если мы анализируем небольшой период — один месяц, то логично суммировать ежедневные фактические продажи и полученную сумму делить на целевой список данного месяца. Однако на более длительном интервале брать в качестве факта все проданные за это время продукты некорректно. Ведь тогда выполнение MML со временем будет только увеличиваться.
Если в списке MML 10 продуктов, за первый месяц из этого списка продано три продукта, за второй — тоже три, но другие, то в каждый месяц по отдельности выполнение MML составит 30%. Но поскольку за два месяца было продано шесть продуктов из списка, то при таком методе расчета суммарное выполнение MML будет равно 60%. Очевидно, что это неправильно.
При агрегации по длительным временным периодам следует вернуться к нашему основному принципу: сумму фактических списков за разные периоды делить на сумму целевых списков. В нашем примере это будет 6/20, то есть те же 30%. Вопрос только в том, что считать коротким, а что — длинным периодом. Это решение каждой компании, которое зависит от сроков годности выпускаемой продукции. Нам представляется логичным коротким периодом считать все, что меньше месяца. Но никто не запрещает брать вместо месяца и большие периоды, например, квартал.
Оценка целей
Теперь представим, что за рассматриваемый период цели по MML поменялись. Для простоты будем считать, что меняться они могут только на границе нашего «короткого» периода (будь то месяц, квартал или другой интервал). Если бы это было не так и, например, до середины месяца список целевых продуктов был бы один, а после — другой, это сильно усложнило бы нам жизнь. Но обычно необходимости в такой резкой смене целей нет. А раз так, то мы смело делим сумму фактических списков за разные периоды на сумму целевых списков (которые теперь тоже будут разными).
Например, у нас есть три торговые точки: гастроном «Весна», кафе «Заря» и супермаркет «Лето». Факт продаж по ним выглядит так:
Легко увидеть, сравнив цель (таблица 1) с фактом (таблица 2), что на детальном уровне выполнение MML выглядит так:
Пустая клеточка означает, что цели по данному продукту не было, причем не важно, был ли при этом факт продаж, «0» означает, что план был, а факта продаж не было, «1» означает, что и план, и факт были.
Обратите внимание, что итоговый процент считается как отношение суммы всех фактических продаж (13) к сумме всех трех целевых списков (22).
Дополнительные критерии
Иногда в качестве критерия оценки внедрения обязательного ассортимента вместо показателя MML используют производный показатель — процент точек (от общего планового числа), внедривших MML полностью (или на определенный процент). Так можно выводить в отчет дополнительную информацию, помогающую торговому персоналу достигать поставленные задачи:
- объем продаж по продуктам, входящим в план MML, а также его отношение к объему продаж всех продуктов;
- количество продуктов, которого не хватает для того, чтобы MML был выполнен полностью (или на заданный процент). Интересно, что в общем случае данный показатель определен только для одной ТТ, то есть не агрегируется. Например, есть 2 торговые точки, список MML для каждой из которых состоит из 100 продуктов. В каждую нужно продать по 80 продуктов (выполнить MML на 80%). В первую на сегодня продано 70 продуктов из планового списка MML, а во вторую всего 40. Очевидно, что для первой точки количество продуктов, которого не хватает для достижения цели, равно 10, а для второй – 40. Однако при этом нельзя сказать, что всего не хватает 50 продуктов. Действительно, если мы продадим все 50 продуктов во вторую точку (выполним MML на 90%), то в первой точке все равно будет не хватать 10 продуктов. Этот показатель является аддитивным только тогда, когда целью является 100% выполнения плана. Для того чтобы выполнить MML в магазине «Весна» на 80%, нужно продать в него всего 7 продуктов (880% = 6,4), то есть не хватает еще трех. Для магазина «Лето» не хватает всего одного продукта, а для магазина «Заря» — двух;
- общее количество торговых точек, входящих в план MML. В примере это число равно трем;
- количество торговых точек, для которых был продан хотя бы один продукт из списка MML. Также равно трем, так как во все магазины было продано по несколько продуктов из списка MML;
- количество уникальных продуктов, которые входят в план MML. В нашем примере равно 10, так как нет ни одного продукта, который бы не должен был продаваться ни в одной торговой точке;
- количество уникальных продуктов, входящих в план MML, по которым были продажи. В примере равно 7, так как по трем продуктам продаж вообще не было.
Все указанные выше показатели должны изменяться в зависимости от фильтров, примененных к измерению «продукт». Другими словами, если в нашем примере мы выберем только фрукты, все вычисления должны быть проведены так, как будто других продуктов у компании нет.
Поощрить или наказать
Наконец, последний вопрос: 59%, которые мы получили в качестве суммарного показателя выполнения MML, это хорошо или плохо? Поощрить или отругать за него ответственного за территорию менеджера? Как обычно, все зависит от динамики. Если в прошлом квартале выполнение MML было 30%, а сейчас уже почти 60%, наверное, дела идут неплохо. На следующий квартал можно ставить цель достичь показателя в 80%. Если же показатель ухудшился, это может быть поводом для более пристального внимания к происходящему на конкретной территории.
Cтатья подготовлена на основе книги Игоря Гусакова «Анализ и планирование продаж в компаниях рынка FMCG»
