В настоящее время переход компаний на более сложные и более эффективные системы управления процессами уже не является чем-то модным или просто прогрессивным стилем руководства, сегодня это уже вопрос выживания. Через несколько лет мы вступим в ВТО, и нашим компаниям придется бороться с уже отлаженными бизнес — системами западных компаний. И для многих из них это будет последним испытанием.
Как же быть? Многие руководители предпринимают правильные шаги, пытаясь выйти на внешние рынки, например в Восточную Европу или среднюю Азию. Наращивая объемы производства, продаж, устанавливая связи с зарубежными партнерами. И правильно, зачастую это на первый взгляд единственный путь к укреплению своих компаний.
Но при этом, они часто забывают о том, что рентабельность компаний строится не только на объемах продаж или производства, но в не меньшей, а может и большей степени на эффективности труда всех ее сотрудников и подразделений. И вот здесь открывается «ахиллесова пята» многих компаний — это низкая производительность труда. Неэффективность, не только в силу низкой компетенции сотрудников подразделений или их плохой мотивации на результат, а в силу слабой организованности бизнес-процессов, их архаичности. Я хотел бы рассмотреть в данной статье дистрибьюторские компании рынка FMCG и возможности модернизации части технологий этих компаний.
На сегодняшний день управление цепями поставок стоит во многих фирмах во главе угла, так как почти все процессы компаний и интеллектуальные ресурсы направлены на снижение издержек и себестоимости продукции и услуг. Много делается на стадии планирования закупок, логистики и складского комплекса. Но, к сожалению, многие забывают о том, что необходимо еще не только экономить на всем, на чем можно, но и повышать эффективность работы данный подразделений.
Многие торговые компании, реализующие широкий ассортимент различных товаров с помощью торговых представителей, часто сталкиваются с рядом проблем, таких как:
Проблема №1 — ошибки при вводе данных заказов, вследствие чего клиент не получает в полной мере того, что ожидает.
Это приводит к конфликтным ситуациям, а при повторении и к потере клиента. Данная проблема присутствует постоянно, особенно, при работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует 15—20 наименований товара. Часто наиболее остро эта проблема возникает в периоды предпраздничного ажиотажа, когда количество заказов вырастает в геометрической прогрессии и операторы работают в авральном режиме. Казалось бы, ничего — переделали документы и все, и нет проблемы. Это с точки зрения дилетанта. Но за этим идут неприятные последствия.
Проблема №2 — «недовозы», «пустые заказы» — очень часто это происходит именно с самым ходовым товаром, имеющим максимальный оборот. Это происходит, по простой причине — когда утром торговые представители выходят из офиса, они имеют на руках остатки продукции на складе. Но в течение короткого времени, именно этот товар уже может быть продан. И фактически, к моменту, когда агент ведет переговоры о продаже тех или иных позиций, их в принципе уже может и не быть. Агент, потратив час или более на продажу, фактически ничего не продал. То есть он отработал впустую, потому что когда он придет в офис, ему там скажут, извини, но этого товара уже нет, а будет позже, но заказ уже потерян.
Здесь проблема не только в том, что агент тратит свое оплаченное, надо сказать, время, неэффективно, но большая опасность в неудовлетворенности клиента, что при высокой конкуренции приводит к его потере. А это уже гораздо больше потерянных денег в перспективе. Ведь не для кого не секрет, поиск нового клиента стоит минимум в пять раз дороже, чем удержание старого.
Вариант решения номер один — банально закупать больше, чем продано в прошлом месяце по всем товарам, которых не хватило. Но данный путь ведет к перезатовариванию склада и замораживанию средств, что так нужны на развитие. К тому же никто не даст гарантий того, что этого товара хватит или не будет популярен другой, и именно он и кончится. И опять же данный способ не решает проблемы траты сил агента, на продажу отсутствующего товара.
Многие руководители, приходят в ужас от тех цифр, от тех сумм недополученной прибыли, которые компании теряют на «пустых заказах», а недополученная прибыль — это потерянные деньги.
Тогда в авральном порядке начинается реформирование служб закупки, склада, логистики. Некоторые даже придумывают хитроумные схемы с квотами, со звонками по проданным товарам из десятки топов, чтобы успевать, хоть как-то реагировать. Но клиент остается недоволен, он тратит свое время на оформление заказа, а тот выполняется на 60—70% — такая эффективность не способствует развитию долговременного сотрудничества.
И опять ведет в перспективе к потере клиента.
Проблема №3
Количество операторов на выписке заказов.
В среднем один оператор в состоянии обработать качественно за день 45—50 заказов, в зависимости от сложности, ликвидности продукта и скорости работы операционной системы. Соответственно при работе с большим количеством заказов, чтобы не нарушить своих обязательств по доставке приходится набирать большее количество операторов. А это дополнительные постоянные издержки. И стабильно много заказов или нет, но зарплату им платить нужно. Казалось бы, ничего страшного, ведь если растет объем продаж, то значит, растет и прибыль. Поэтому больше на 2 или на 3 оператора, значения не имеет. Все покроет рост продаж. Но это только на первый взгляд. При более детальном рассмотрении мы можем увидеть следующее.
Для мелких компаний, отгружающих товара на 1 млн. $ в месяц, это уже является серьезной статьей расходов, при том, что там работает 3—4 оператора, но для компаний, где работают только на выписке 10—15 операторов, это уже совсем другая сумма издержек.
Но что самое неприятное, даже при большом количестве операторов никто не застрахован от ошибок оператора, а последствия ошибок мы уже рассматривали выше.
Проблема №4
Это проблема актуальна не для всех компаний, но для алкогольной отрасли это серьезный вопрос. Сроки поставок и расходы на доставку.
Так как алкоголь является продуктом подакцизным, то и пакет документов к нему собирается не быстро. Большинство компаний осуществляют доставку через 48 часов, то есть через день. Некоторые стараются на следующий день. У многих это даже получается, но ценой каких усилий? Все перечисленные выше проблемы становятся гораздо острее, и обходятся дороже.
При такой системе доставки, даже при хорошо продуманной маршрутизации, появляются пики доставок. По той простой причине, что многие клиенты делают заказы под выходные гораздо охотнее. Поэтому на четверг—пятницу приходится большая часть заказов, а понедельник – вторник их гораздо меньше. Такая диспропорция по загруженности значительно удорожает логистику, так как в пиковые дни нужно 15 машин, в другие и 7 много. Насколько, уже зависит от частностей каждого предприятия. В некоторых алкогольных компаниях расходы на доставку доходят в иной день до 5—7 рублей на бутылку или 5—9% от стоимости товара.
Это не является высоким показателем эффективности, и негативно сказывается на рентабельности всего бизнеса в целом.
Проблема №5
На предприятиях, где работает большое количество торговых представителей, постоянно возникает проблема помещения для ежедневных собраний, оборудования рабочих мест для них. Минимум нужно место за столом для оформления документов и стул. При количестве агентов 15—20 человек, уже необходимо помещение не менее 25 кв.м. Большую часть времени данное помещение никак не используется, но оно должно быть, при стандартном подходе, для организации нормального процесса обучения и управления торговым персоналом.
Это опять же дополнительные издержки, влияющие на рентабельность.
Это перечень лишь основных проблем, которые есть почти в каждой компании. Все они решаются тем или иным способом, но все до определенного уровня. При увеличении объемов продаж, а к этому стремится большая часть торговых предприятий, они становятся настолько актуальными, что часто от качества их решения зависит эффективность всего бизнеса.
В этой статье мы не будем рассматривать различные полумеры по решению или временной нейтрализации этих проблем в работе дистрибьюторских компаний московского региона. Здесь я хотел бы поделиться опытом автоматизации продаж в нашей компании.
В ООО «Северная Лоза», мы столкнулись почти со всеми перечисленными выше, проблемами и так как продажи все время росли, то для увеличения рентабельности и повышения эффективности работы подразделений продаж, выписки, логистики необходимо было принять какое-то комплексное решение, которое не приостанавливало бы проблемы, а в корне их решало.
Из всех вариантов, предложенных рынком, мы выбрали калининградскую компанию «Системные Технологии», предлагающую решение на базе портативных карманных компьютеров.
Поначалу было много неясностей, много вопросов, поэтому и переговоры получились достаточно долгими. Мы очень подробно выясняли, как предложенная система решит наши проблемы.
Суть проекта была следующей — нам предлагали установить специальную программу на выделенный ПК, оснастить всех агентов КПК с торговой системой для выписки и обработки заказов. Саму установку планировали завершить за месяц, но при условии бухгалтерской системы 1С. Но так как у нас была собственная бухгалтерская система, специально разработанная для нашей компании, из-за этого установка продлилась чуть дольше.
В работе торгового отдела:
Изменение в работе бухгалтерии:
В логистике:
В управлении продажами:
Из-за проблем синхронизации 1С с нашей системой, на установку и тестовый запуск ушло почти два месяца, не один как обещали, но все же установили.
Первое время торговые представители привыкали, некоторые неохотно осваивали технику. Надо сказать, что убедить торговых представителей, что им это выгодно, было непросто. Но получилось. Помог дефицит некоторых ликвидных продуктов, когда запасы одного из них начали подходить к концу, вот тогда то, абсолютно все агенты поняли преимущество того, кто видит остатки он-лайн, и все споры по поводу внедрения отпали сами собой.
Со всей выпиской справлялся один оператор, причем не только 100, но и 120 заказов в день уже не нарушали сроков техпроцесса для передачи документов на склад. Особенно радовало при этом то, что даже очень большое количество заказов не приносили большего количества ошибок, поскольку осуществлялся уже двойной контроль — при наборе торговым и при распечатке оператором.
Более того, система позволяла для каждого клиента делать свой прайс, и это было здорово, теперь кто-то брал со скидкой, а кто-то и с большей наценкой и это не нужно было пересчитывать, таким образом, значительно экономилось время операторов.
За счет оперативной поступления информации о заказах по GPRS, через сотовые телефоны, мы выиграли почти сутки по срокам доставки. Теперь для нас предоставление данной услуги клиенту не было связано с дополнительными трудностями как-то:
Почти любое количество заказов развозилось без какого-либо аврала. Показателен следующий пример, всем известно что в декабре в алкогольной отрасли отгрузки увеличиваются почти вдвое, так вот, в первый же декабрь с этой системой мы не чувствовали никаких проблем с доставкой. Все было ровно и вовремя. Практически ни разу не был нарушен техпроцесс.
Так как теперь сотрудники видели, что есть на складе, то именно это они и продавали. Процент выполнения заказов достиг 95—97%. Как следствие увеличилась средняя сумма доставки, что положительно повлияло на издержки по ней, поскольку продажи шли по реальным остаткам, более того, при ошибке и наборе торговым представителем количества товара больше, чем есть на складе, система сразу выдавала ответ и блокировала заказ, до исправления сумм.
После первых месяцев эксплуатации, начали возникать вопросы, о которых мы даже не думали когда устанавливали систему. Перестали быть нужными такие на первый взгляд важные штуки как раут-буки, то есть паспорта территорий. Вся информация об остатках, о мерчендайзинге, о последних продажах в эту точку была уже в компьютере у торгового представителя. И на сбор этой информации уходило вдвое меньше времени, чем на заполнение раут-бука. То же касалось и потенциальных клиентов, теперь любая даже самая долгая история переговоров, с любым клиентом, умещалась в одном электронном документе. Это было более удобным и для нас, и для торговых представителей — сокращалось время на обслуживание одного клиента при сохранении качества.
В связи с сокращением времени на обслуживание одной точки, они стали посещать больше клиентов за один день, увеличились продажи.
Из-за полной автоматизации и свободного доступа к любой необходимой информации, появился еще один можно сказать неожиданный ракурс, отпала необходимость торговым представителям приходить в офис, ежедневно, поскольку они имели возможность все сведения по работе, получить и отправить из любой точки города, в любое время. Информация обо всех клиентах была максимально полной, от последних продаж, до суммы дебиторки, вплоть до номеров накладных.
В условиях Московского региона это является немаловажным фактором при сегодняшних пробках. Это экономит агентам до 3 часов времени, которое они могут потратить на продажи клиентам.
Поначалу, предложение о свободном посещении офиса, вызвало настороженность всего руководства, возник вопрос — как контролировать агентов? Но при хорошей системе мотивации такой вопрос отпадает. К тому же сама электроника контролирует деятельность продавцов. Таким образом, вводя свободное посещение офиса, с помощью использования подобной системы можно полностью избавиться от расходов на аренду постоянного помещения для собраний торгового персонала. Более того, можно уже переходить к принципу виртуального офиса, когда агентам нет необходимости посещать офис более 2 раз в неделю. Конечно, многим компаниям придется кардинально менять работу с персоналом, но если они захотят выжить, в условиях сегодняшней конкуренции то применять более эффективные методы контроля все же придется.
Справедливости ради, надо заметить, что мы так до конца и не решились ввести у себя принцип виртуального офиса, распространив его на весь персонал. На свободное посещение перевели только лучших, показывающих стабильные результаты торговых представителей. И по итогам нескольких месяцев, я не разочарован, показатели не только не упали, чего опасались, но даже выросли.
Если подводить итог внедрения системы КПК в нашей компании то, резюмируя можно описать следующие факты.
Суммируя все плюсы, которые нам принесло внедрение данной системы, она окупила себя менее чем за год. И я надеюсь, это будет не последнее новшество, которое я буду внедрять. Дело в том, что на сегодняшний день, конкурентную борьбу выигрывает тот, кто не только имеет запас прочности по финансам, но и кто лучше оснащен технически. Сейчас IT-рынок поставляет все новые технологии, позволяющие снижать издержки в разы, такие как автоматизация работы склада, электронные системы CRM, ERP. Да просто всем давно известный и мало кем используемый Microsoft outlook, а так же многие другие специальные отраслевые программы. Все они позволяют грамотно управлять издержками, а главное снижать их, не только за счет экономии, но и путем повышения эффективности работы всех подразделений компании.
Этот рынок сейчас бурно развивается, предлагая такие решения, о которых руководители несколько лет назад даже и не задумывались, представляя себе это не научной фантастикой. Но сегодня многое из этого реально, и существует, а так же позволяет зарабатывать деньги уже на другом уровне. Многие компании мечтают о том, как будут получать информацию от своих клиентов, по продажам их товара уже в он-лайн режиме. Я бы даже добавил, что о таком мечтают все, но делают — единицы. И именно они будут править балом уже через несколько лет. А где вам быть через несколько лет вы уже решайте сами.
