Должна ли материальная мотивация быть дифференцированной для сильных и слабых сотрудников отдела продаж? — Системные Технологии

Должна ли материальная мотивация быть дифференцированной для сильных и слабых сотрудников отдела продаж?

Источник: Альманах "Найм и мотивация сотрудников отдела продаж", 2017

Это уже best practices рынка, когда отдел продаж не сидит на голом окладе, а мотивируется в зависимости от достижения целевых показателей. Вознаграждение сотрудника отдела продаж, как правило, состоит из трех частей: оклад, KPI (выполненные задачи и оценка эффективности) и премия.


Александра Чуреева,
руководитель департамента
локальной дистрибуции
и клиентского сопровождения
ГК «Системные Технологии»

Мотивацию имеет смысл привязывать только к тем показателям, на которые менеджер способен повлиять: сделки, звонки, качество работы с клиентом (оцениваются переписка и переговоры сотрудников, отлеживается соблюдение скриптов и регламентов). Выполнение KPI создает основу для будущих продаж, помогает наработать новую базу клиентов, усовершенствовать компетенции, «дожать» незакрытые сделки.

Мотивацию имеет смысл привязывать только к тем показателям, на которые менеджер способен повлиять: сделки, звонки, качество работы с клиентом (оцениваются переписка и переговоры сотрудников, отлеживается соблюдение скриптов и регламентов). Выполнение KPI создает основу для будущих продаж, помогает наработать новую базу клиентов, усовершенствовать компетенции, «дожать» незакрытые сделки.

Оплата труда различается по естественным причинам: если один выполнил план и KPI, а второй – только KPI, они не должны получить одинаковую сумму. Мы не видим необходимости штрафо вать менеджера, который не сделал план: он уже сам себя наказал – не получит бонус и премию. Снижение эффективности у сотрудника, который раньше успешно работал, – тревожный звоночек для руководителя. Стоит разобраться в причинах: может быть, дело в эмоциональном выгорании или в некорректно поставленных планах и задачах.

Изза различий в профессиональном уровне персонала отдела продаж отличаются планы и задачии, соответственно, оплата. Практика показывает, что пример успешного продавца поддерживает стремление стать лучшими по всем показателяму его менее опытных коллег.

Пример успешного продавца поддерживает стремление стать лучшими по всем показателям у его менее опытных коллег.

Дифференциация материальной мотивации сотрудников отдела продаж (в зависимости от квалификации):

  • Ведущий менеджер, который в дополнение к своим задачам выполняет административные обязанности и участвует в планировании продаж. Обычно окладная часть не превышает 30% заработной платы, остальное – процент со сделок и вознаграждение за достижение KPI.
  • Оклад рядовых специалистов чуть ниже, чем у ведущих, и примерно равен половине суммы заработка. Остальное – бонусы за KPI и выполнение плана.
  • Помощники специалиста – чаще всего люди без опыта. Их нужно обучать, поэтому при найме мы обговариваем более низкие условия. Первое время львиная доля заработка новичков приходится на оклад. Обычно через полгодагод сотрудник либо вырастает до менеджера, либо уходит. Такая ротация кадров – нормальное явление.

Таким образом, мотивация менеджеров находится в прямой зависимости от компетенций.

Кроме того, сотрудники могут специализироваться на сделках разного типа. С 2010 года в нашей компании выделены два отдела: один ведет компании глобального и национального уровня, другой – локальных региональных дистрибуторов и производителей. В первом случае длина сделки может составлять несколько лет, что накладывает заметный отпечаток на специфику продажи и формирование вознаграждения. Когда мы начинали разрабатывать систему мотивации, нам приходилось редактировать ее каждый месяц. В итоге из этой работы вырос, как мне кажется, практически идеальный алгоритм для каждого отдела с учетом особенностей сделок разного типа.

Когда вознаграждение зависит от выполнения плана, появляется стремление добиться лучших результатов. Но только при условии, что система мотивации понятна и прозрачна. Если сотрудник не понимает, почему он получил именно такой результат, появляется скрытое недовольство оплатой труда. А оно серьезно демотивирует. Поэтому специалисты должны четко знать свои задачи, мотивацию и в конце месяца видеть, как выполнение KPI и планов коррелирует с зарплатой.

Кроме того, принципиально, чтобы персоналу были известны долгосрочные стратегические цели компании. Ведь от них зависят и планы продаж каждого конкретного специалиста, и тактика ведения переговоров с клиентами.

Некоторые мысли о материальной мотивации персонала продаж

  • На первый взгляд материальная мотивация для компании является затратной частью, а для менеджеров по продажам (МпП) — доходной, так что противоречие ингерентно. Не думаю, что интересы компании и МпП противоположны. Конечно, их нельзя назвать идентичными, но согласовать можно и нужно.
  • Материальная мотивация — один из ключевых факторов в достижении результатов в работе МпП. Другие два фактора, не менее важные, — это обученность персонала и условия работы, созданные компанией. Одним словом, кроме того, чтобы хотеть, необходимо также уметь и иметь возможность эффективно работать. Если бы мотивация решала все, я бы давно уже стал чемпионом Уимблдона.
  • Каждый МпП, по сути, является миникомпанией. Цель работы компании — и получение прибыли, и повышение рыночной стоимости (капитализации). Цель работы МпП (миникомпании) — та же. Следовательно, материальная мотивация не должна быть единственным способом привлечения МпП со стороны компании и единственным критерием выбора компании со стороны МпП. В идеале, МпП должен профессионально расти и зарабатывать, будет смешно, если он станет топтаться на одном месте и выживать. Не знаю, что тому причиной – невозможность отделить важное от срочного или же врожденное чувство юмора, — но смешной вариант выбирают многие.
  • Я убежден, что считать материальной мотивацией одну лишь прямую зависимость вознаграждения менеджера по продажам от прибыли, которую он принес компании, — значит не понимать саму суть материальной мотивации. На самом деле материальная мотивация работает, когда работают сразу три звена цепи:
  • Менеджер понимает, что эффективность его работы зависит от него самого. Если он убежден, что ключевую роль играют цена, качество, реклама, каналы продаж, финансовые и другие ресурсы, то, как ему ни плати, он будет считать, что от него мало что зависит, и не будет менять поведение.
  • Менеджер понимает, что, работая эффективно, он добьется лучших результатов, то есть переходит в поле осознанной компетенции.
  • Менеджер понимает, что за хорошие результаты компания ему хорошо заплатит.

Желание компании с помощью материального вознаграждения повлиять на поведение менеджера кто то считает элементом манипуляции, но это спорный момент. Акционеры ставят цели, и гуманисты при этом не присутствуют. Чтобы акционеры получили желаемое, топменеджеры используют все ресурсы компании (в этом заключается их работа). В формировании доходной части одну из ключевых ролей играет отдел продаж, руководители которого должны мотивировать своих подчиненных, в том числе и материально. Таковы правила бизнеса.



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?