Это уже best practices рынка, когда отдел продаж не сидит на голом окладе, а мотивируется в зависимости от достижения целевых показателей. Вознаграждение сотрудника отдела продаж, как правило, состоит из трех частей: оклад, KPI (выполненные задачи и оценка эффективности) и премия.
Мотивацию имеет смысл привязывать только к тем показателям, на которые менеджер способен повлиять: сделки, звонки, качество работы с клиентом (оцениваются переписка и переговоры сотрудников, отлеживается соблюдение скриптов и регламентов). Выполнение KPI создает основу для будущих продаж, помогает наработать новую базу клиентов, усовершенствовать компетенции, «дожать» незакрытые сделки.
Оплата труда различается по естественным причинам: если один выполнил план и KPI, а второй – только KPI, они не должны получить одинаковую сумму. Мы не видим необходимости штрафо вать менеджера, который не сделал план: он уже сам себя наказал – не получит бонус и премию. Снижение эффективности у сотрудника, который раньше успешно работал, – тревожный звоночек для руководителя. Стоит разобраться в причинах: может быть, дело в эмоциональном выгорании или в некорректно поставленных планах и задачах.
Изза различий в профессиональном уровне персонала отдела продаж отличаются планы и задачии, соответственно, оплата. Практика показывает, что пример успешного продавца поддерживает стремление стать лучшими по всем показателяму его менее опытных коллег.
Дифференциация материальной мотивации сотрудников отдела продаж (в зависимости от квалификации):
Таким образом, мотивация менеджеров находится в прямой зависимости от компетенций.
Кроме того, сотрудники могут специализироваться на сделках разного типа. С 2010 года в нашей компании выделены два отдела: один ведет компании глобального и национального уровня, другой – локальных региональных дистрибуторов и производителей. В первом случае длина сделки может составлять несколько лет, что накладывает заметный отпечаток на специфику продажи и формирование вознаграждения. Когда мы начинали разрабатывать систему мотивации, нам приходилось редактировать ее каждый месяц. В итоге из этой работы вырос, как мне кажется, практически идеальный алгоритм для каждого отдела с учетом особенностей сделок разного типа.
Когда вознаграждение зависит от выполнения плана, появляется стремление добиться лучших результатов. Но только при условии, что система мотивации понятна и прозрачна. Если сотрудник не понимает, почему он получил именно такой результат, появляется скрытое недовольство оплатой труда. А оно серьезно демотивирует. Поэтому специалисты должны четко знать свои задачи, мотивацию и в конце месяца видеть, как выполнение KPI и планов коррелирует с зарплатой.
Кроме того, принципиально, чтобы персоналу были известны долгосрочные стратегические цели компании. Ведь от них зависят и планы продаж каждого конкретного специалиста, и тактика ведения переговоров с клиентами.
Желание компании с помощью материального вознаграждения повлиять на поведение менеджера кто то считает элементом манипуляции, но это спорный момент. Акционеры ставят цели, и гуманисты при этом не присутствуют. Чтобы акционеры получили желаемое, топменеджеры используют все ресурсы компании (в этом заключается их работа). В формировании доходной части одну из ключевых ролей играет отдел продаж, руководители которого должны мотивировать своих подчиненных, в том числе и материально. Таковы правила бизнеса.