В ритме алгоритмов

Вопрос:

Каким образом можно сократить время на внедрение автоматизированной системы мобильной торговли и остаться в рамках бюджета?

Ответ:

Повышать эффективности бизнеса нужно в два этапа: сначала — организация, потом — автоматизация. Такая последовательность очевидна: в первую очередь, необходимо навести «порядок в головах». Это значит — выстроить оптимальную организационно-правовую иерархию, продумать модели бизнес-процессов, привести в порядок договора с поставщиками, дистрибьюторами и торговой командой, разработать схемы мотивации (бонусирования) ключевых участников, созидающих «цепочки ценностей». А еще — построить «на бумаге» модель системы отчетности, чтобы понять, какие отчеты действительно нужны, а какие — только время отнимают.

Все это нужно делать с прицелом на автоматизацию, с помощью бизнес-аналитика представляя себе все этапы процесса и отсекая лишнее. И только после того, как отлаженный механизм бизнеса заработает более гладко и чуть быстрее, переходить собственно к автоматизации. Иначе «автоматизация бардака может стать автоматизированным бардаком».

Здесь я бы хотел отвлечься на личные воспоминания. В конце 80-х в моей школьной программе появилась информатика. Все, и я в том числе, возмущались: приходилось рисовать какие-то стрелки и ромбики алгоритмов, зубрить теорию, без надежды реализовать ее на практике — компьютеров в школе не было. И появились они только через несколько лет после нашего выпуска. Понимание того, как были важны первые навыки написания алгоритмов для развития процессного мышления, пришли намного позднее. Помню, как цель — «выпить кофе», которую математичка приводила в качестве кейса, разбивалась на десяток этапов от «вставания с кровати» до «пробы приемлемости температуры напитка» и опустошения чашки. Сейчас я могу сделать вывод из того урока. Чем больше реальных этапов в этой цепи алгоритмов мы вспоминаем, чем глубже декомпозиция, тем качественнее становятся автоматизируемые алгоритмы, тем яснее пути оптимизации, исключения лишних действий и сокращения затрат. И тем лучше видны риски и способы ими управлять: если есть условие, что кофе — горячий, то на него нужно подуть. Думаю, если бы мне, школьнику с неокрепшим сознанием, позволили бы «дорваться» до компьютеров, я был бы «DOOMed»¹.

Я не случайно привел здесь эту параллель. Часто бизнес, увлекшись компьютеризацией «всей страны», начинает автоматизацию с выбора поставщика решения. Руководствуется он при этом не своими конечными целями, а теми, что красиво «нарисованы» в презентациях. И, конечно, забывает, что существующая оргструктура и процессы «притянуты за уши» — созданы не для решения конкретных задач, а для комфорта некоторых людей; не помнит, что текущие договора не подразумевают специальной программы мотивации торгового персонала, дистрибьюторов или поставщиков в случае автоматизации.

Практически всегда руководство FMCG-компаний переоценивает собственные силы, полагая, что силами двух-трех «айтишников» реализует непростой проект. Особенно тяжко приходится, если нужна интеграция с системами третьих лиц, а собственная торговая команда перевалила за несколько десятков человек.

Часто не берется в расчет тот факт, что для масштабного проекта потребуется время и вовлеченность самого руководства предприятия (бизнеса): коммерческого директора или директора по маркетингу, финансового директора, региональных менеджеров, IT-директора, бухгалтеров для проведения оплат и учёта товарно-материальных ценностей (например, коммуникаторов). Безусловно, у дистрибуторов есть все шансы получить требуемый результат за короткий срок и не допустить «вылета» за бюджет и сроки. Грамотная исходная подготовка — вот что необходимо, чтобы оплачиваемое внедрение проекта автоматизации заняло минимум времени.

¹ Игра слов, дословно - «обречен», (от названия игры Doom, одного из первых шутеров).