Заказать звонок
Заказать демо
Чат

Автоматизация: Как преодолеть сопротивление сотрудников

Рубрика:Мобильное решение
Автор:Дина Лях
Любые изменения в компании требуют тщательной подготовки со стороны руководителей. Сотрудники привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны, и подсознательно готовятся к худшему варианту развития событий при нововведениях. Ведь любые изменения содержат в себе потенциальную угрозу привычному кругу событий.

Эта проблема очень актуальна для компаний, решивших автоматизировать полевую работу торговых представителей. При «первичной» автоматизации агенты переходят с бумажных прайсов, списков и заказов на КПК, а в случае автоматизации «вторичной» вместе с программным комплексом меняется и привычный интерфейс.

Поэтому менеджеры по внедрению, в обязанности которых входит не только установка программного комплекса и его интеграция в существующую в компании учетную систему, зачастую сталкиваются с негативным и даже враждебным отношением агентов. В этой ситуации очень важно, чтобы руководители компании, принявшие решение о необходимости автоматизации работы торговых агентов, поддерживали сам процесс автоматизации, работали со своими сотрудниками, объясняли и мотивировали их на освоение новых условий.


Технические руководители проектов ГК «Системные Технологии»  Елена Чернышева и Борис Ванюшин рассказывают о том, как проходит обучение и как преодолеть негативное отношение агентов.

МТ: Как часто вам приходится сталкиваться с сопротивлением торговых представителей, которые отказываются учиться или каким-либо образом пытаются помешать процессу обучения?

: Такие ситуации регулярно встречаются. Причем не только при переходе с бумажек на КПК. Сопротивление возникает и когда компания переходит с одной системы на другую, а торговые представители ничего нового не хотят. Всегда найдется хотя бы один человек, который начнет возмущаться и показывать свое недовольство, а все остальные его поддерживают. Проводить обучение в таких условиях очень сложно.

МТ: Что делать в таких ситуациях, как бороться?

ЕЧ: Проще всего бороться с такими ситуациями просто-напросто не допуская их.

Приехав на площадку мы первым делом стараемся поговорить с супервайзером. Он знает своих сотрудников и может сразу сказать, ждут ли обучения, радуются ли ему и воспримут ли хорошо. Или наоборот, предупредить о возможных проблемах с недовольными агентами. В этом случае вместе с супервайзером мы решаем, что нужно сделать, чтобы сгладить острые углы.

Бывает и такое, что супервайзеры уже заранее подготовили своих торговых, замотивировали их. Внедрение на таких площадках обычно происходит легче.

МТ: А если сам супервайзер нововведениям не рад?

ЕЧ: Если он сам недоволен сменой системы, то мы объясняем, какие выгоды получит именно он, супервайзер. И рассказываем, с какими проблемами он столкнется, если его торговые не будут мотивированы. Ведь ему придется выслушивать постоянные жалобы от агентов и заставлять их работать.

По итогам беседы супервайзер обычно проводит предварительное собрание с торговыми представителями. Рассказывает им о системе, целях и сроках проекта. Важно, что это собрание проводит не приезжий человек («внедренец»), а непосредственный руководитель агентов. Человек, которого они хорошо знают.

БВ: Нужно донести до супервайзера идею, что он не должен быть за или против кого-то или чего-то. А должен выступить посредником между руководством и торговыми представителями. Ведь супервайзер, с одной стороны, — часть руководства. Он вхож в «высшие круги». Если это прямые продажи, то он контактирует с руководством компании, а в случае филиала — может связаться с центральным офисом. А с другой стороны, он чаще всего сам — вчерашний агент.

Если супервайзер не хочет получать выговоры от руководства и испытывать постоянные проблемы с агентами, ему просто необходимо мотивировать своих сотрудников. Важно, чтобы команда ему доверяла.

МТ: Можно ли выделить людей, которые обучаются быстрее и успешнее? Например, агенты с высоким уровнем «личной автоматизации», которые не боятся новых устройств. И кого обучать сложнее?

БВ: Скорее, нет. Такие сотрудники могут быстрее научиться «тыкать» в КПК, управляться с устройством, но, например, с авторасчетом заказа, без хотя бы краткого курса обучения, они не справятся.

ЕЧ: Сложнее с теми, кто уже работал с другой системой, чем с людьми, автоматизирующимися впервые. У первых уже есть стереотип о том, как должна работать программа. Они привыкли к одному интерфейсу, а их заставляют работать на другом. Представьте, что вы всегда работали в MS Word, а внезапно пришлось перейти на Open Office. Отличия в интерфейсе не так велики, но все равно первое время мешают работать. В итоге агенты начинают сравнивать программы и задавать очень много вопросов.

В этом случае процесс обучения мы строим немного иначе. Не рассказываем, как работает та или иная функция, а показываем, что в той программе было так, в этой — иначе. И на это есть такие-то причины.

БВ: Агенты всегда говорят: та программа была лучше, а вот эта хуже. Мы стараемся провести границу. Объясняем, что программы не нужно сравнивать, потому что они, возможно, решают разные задачи. Но ни в коем случае программы не сравнивать. Потому что всегда найдется хоть один торговый, которому старая система нравилась больше. И он о ней знает гораздо больше, чем ты. Он знает все ее плюсы и видит все минусы твоей системы. И если он захочет, он тебя просто разнесет. Замечательно, когда в компаниях работают грамотные и вдумчивые сотрудники. Но задача внедренца — обучить всех. Поэтому очень важно направить знания и энергию продвинутых сотрудников в мирное русло — например, на помощь тем, кто испытывает сложности с освоением нового ПО.

МТ: А как проходит обучение?

БВ: Сначала обучается тестовый агент. Мы знакомим его с программой, показываем, как выполнять основные задачи и вообще даем всю необходимую информацию. На следующий день он отправляется «в поля».

ЕЧ: Мы созваниваемся с ним в течение рабочего дня, а так же подробно расспрашиваем его, когда он возвращается с маршрута. Агент рассказывает о своих впечатлениях, об отличиях в программе, о том, чего, может быть, не хватает. Мы доделываем необходимые компоненты, и агент едет испытывать программу на второй день.

БВ: Затем проходит обучение всех остальных агентов. Очень важно, чтобы тестовый агент на нем присутствовал. Потому что он может рассказать о том, как все происходило на живых примерах.

ЕЧ: Да, он может успокоить всех остальных. У кого-то может начаться паника. А он скажет: «Да не волнуйся, я тоже боялся. А потом оказалось, что все легко. Туда нажмешь, тут галочку поставишь — и все». Очень важно, чтобы тестовый агент сказал: все легко, все получается. Остальным тогда будет сложнее заявить о том, что они не справляются.

А еще хорошо брать в качестве тестового агента человека, который работал со многими системами мобильной торговли. Не с одной, а именно с несколькими. Такие агенты знают, что все системы похожи, и всему можно научиться. И нынешняя система для них ничуть не хуже, чем остальные. Они более лояльны.


Руководитель корпоративного тренинг-центра ГК «Системные Технологии» Татьяна Гудкова подготовила несколько специальных советов для руководителей компаний и отделов, которым автоматизация только предстоит.

Очевидно, что ни один руководитель не будет ратовать за нововведения, если они предполагают ухудшение результатов работы компании в целом. А негативная реакция сотрудников в первую очередь обусловлена отсутствием информации о том, зачем это происходит, как это скажется на них самих (на их условия работы, зарплате и пр.), и какую выгоду это принесет им.

Поэтому первая задача руководителя донести необходимые сведения до сотрудников заранее и наиболее полно. А чтобы сделать внедрение изменений наиболее эффективным, необходимо учитывать потребности и склонности именно тех сотрудников, которых эти изменения заденут.

К обсуждению грядущих изменений и их последствий лучше всего привлекать сотрудников, руководителей или неформальных лидеров, чье мнение ценится, и чья личность пользуется авторитетом. При этом очень важно добиться положительного отношения к нововведениям. Каждый сотрудник должен осознавать, что причастен к изменениям, понимать, как он должен действовать в новых условиях, и какие результаты эти изменения принесут компании.

Алгоритм внедрения изменений может быть следующим:

  1. При необходимости и возможности привлекать сотрудников к обсуждению существующей ситуации в компании, показывать актуальность перемен, чтобы сотрудники чувствовали сопричастность к этим изменениям.
  2. Информирование (с помощью совещаний, обсуждений, планерок) о том, что:
    • ситуация в компании будет меняться;
    • изменения приведут к более эффективным результатам;
    • изменения сделают работу сотрудников более качественной, успешной и удобной (мотивация на изменения — какие выгоды получат работники при новых условиях).
  3. Поведение обучения — как работать в новых условиях.
  4. Поддерживающие и закрепляющие мероприятия.

Чтобы одержать победу над сопротивлением изменениям, надо понять причины этого сопротивления и работать не против, а вместе с теми сотрудниками, которые сопротивляются.



Вам также могут быть интересны статьи: