Прицельная автоматизация: как снабдить ваши новые филиалы инструментами контроля над работой торговых представителей и поднять мотивацию у старых, как усовершенствовать механизмы управления без смены 70% штата и поднять оборот до 50% – порталу HR-tv.ru в рубрике "Вкалывают роботы!" рассказал Альберт Мавлютов, ИТ-директор компании "Победа вкуса".
- Альберт, что подтолкнуло заняться автоматизацией? Какие процессы были долгими, нудными, что вообще не устраивало?
- К 2015 году у нас сошлись две задачи, для решения которых было необходимо автоматизировать деятельность торговых представителей. Первая – это рост базы, оборота и прибыли филиалов, вторая – открытие филиалов за пределами России: кондитерская фабрика "Победа" открыла шоколадное производство в Европе. С февраля 2016 года завод в Латвии выпускает шоколад для импорта в страны ЕС, США, Китая. Для обеспечения продаж создается собственная международная филиальная сеть. Уже открыты филиалы в Латвии и Литве, на очереди – Эстония, увеличено число филиалов в России, набраны новые команды торговых представителей.
Другая страна, другой менталитет – вопрос контроля и мотивации персонала встал ребром, плюс мы зафиксировали снижение мотивации и эффективности работы у части старых российских торговых команд. Все это побудило нас искать более совершенные механизмы управления работой торговых представителей.
- Кто был инициатором изменений?
- Как всегда у аналогичных проектов, у нашего было два инициатора: с одной стороны, автоматизация торговых была одним из первых проектов, инициированных мной на позиции директора по ИТ кондитерской фабрики "Победа", с другой – внутренний заказчик, заинтересованный в повышении эффективности и прозрачности работы торговых представителей.
- Кого вы привлекли для анализа ситуации? Провайдера или справлялись своими силами?
- Справились сами. Я уже сталкивался с проектами SFA и понимал их потенциал и выгоды: наша филиальная сеть дает около 25% от всего оборота, значимость прироста даже в 10% очевидна.
Однако к окончательному решению о запуске проекта мы шли два года: вложения, с учетом всех наших филиалов, требовались немалые.
- Какие решения были приняты? Каков вообще был выбор?
- При выборе решения критериями были не только функционал, полнота охвата решаемых задач, но и качество разработки, вектор и скорость развития. Я сам в прошлом программист, поэтому понимаю, что важен не только реализованный функционал, но и способ его реализации, инструмент, с помощью которого это сделано, подход к разработке и проектированию. На рынке не так уж много лидеров в этом сегменте.
- Как претворяли решение в жизнь? Какие были организационные и технические трудности?
- Пилот провели в самом близком к нам филиале – в Москве. Работы было много. Пришлось перестраивать существующие и вводить новые бизнес-процессы как в ИТ, так и в филиале, создавать новые структуры, обучать пользователей и сотрудников ИТ, доносить до бизнеса новые возможности, писать интеграцию с учетной системой, решать организационные вопросы.
- Что имеете в итоге? Стало лучше, быстрее, надежнее, проще?
- Результат превзошел ожидания: по Москве рост оборота составил около 50%. Эта цифра обусловлена, конечно, синергетическим эффектом различных факторов, не самым последним, было внедрение ПО. Решение позволило видеть остатки, видеть работу торговых представителей, управлять ею, появились новые инструменты контроля, мотивации и принуждения. Это лишь малый перечень используемых возможностей. После завершения ролл-аута есть планы по наращиванию используемого функционала: управление трейд-маркетинговыми активностями, изменения стандарта торговли, работа с сенсусом и т.д.
Интересен пример филиала в Латвии: торговая база нарабатывалась с нуля, команда торговых создавалась с нуля. По совокупности причин до внедрения ПО, торговые подавали на компенсацию ГСМ пробеги до 1000 км в день! Невозможно было проконтролировать кто, чем, когда и сколько занимался. Внедрили специальную систему, оптимизировали маршруты, появилась возможность контролировать работу торговых – и дневной пробег сократился до 200-300 км – и это лишь эффект на одну конкретную цифру.
- На что повлияли изменения в целом?
- Сейчас ролл-аут идет своим чередом. Мы создали отдельную структуру в составе техподдержки, которая отвечает на вопросы торговых представителей, программисты участвуют во внедрениях, системные инженеры готовят и отгружают планшеты филиалам.
Классическая статистика внедрения подобных решений говорит о том, что нужно быть готовым к смене до 70% штата торговых представителей. У нас таких драматических движений не было. В Москве из-за автоматизации ушли два возрастных агента, не захотели осваивать технологию. Оставшиеся видят, что работать объективно стало удобнее и воспринимают выдачу служебного планшета еще и как некий бонус.
