«Русская арматура»: торговые представители в DIY — Системные Технологии

«Русская арматура»: торговые представители в DIY

Рубрика: Мобильное решение 20.07.2017

Текст: Татьяна Беспалова

Торговые представители компании «Русская арматура» (бренды сантехники Lemark, Rossinka) хорошо знают свою область и пару-тройку соседних. Такова особенность строительной розницы — небольшая плотность профильных магазинов и протяженные территории. В прошлом выпуске Олег Власюк, управляющий партнер компании «Русская арматура», рассказывал об изменениях дилерской политики, которые увеличили доходность дистрибуторов до 300%. Сегодня беседуем о специфике организации удаленных торговых команд на рынке DIY.


Олег Власюк,
управляющий партнер компании
«Русская арматура»

Особенности проекта

  • Профиль компании: проектирование и продажа смесителей и аксессуаров к ним.
  • Территория сбыта: РФ.
  • Число дистрибуторов: 50.
  • Тип удаленных сотрудников: торговые представители (в FMCG им соответствуют региональные менеджеры).
  • Число торговых представителей: 26, к концу года планируется увеличить до 50 человек.
  • Масштаб территории: 2-4 области на торгового представителя (исключение — Москва и Московская область, которые делятся на пять территорий).

Потенциал территории

Мы посчитали объемы продаж на душу населения по регионам и выяснили, что «лучший» и «худший» регион отличаются в 6 раз. Но даже на территориях с максимальными показателями торговые представители видят, как увеличить продажи еще на 15-20%. Значит, тем, кто внизу, расти можно в десятки раз.

Как правило, торговый представитель отвечает за несколько областей (2-4). Проведя анализ, мы увидели, что даже у успешного торгового представителя могут быть области, которые работают плохо, и он ничего с этим сделать не может. Либо логистические пути выведены неудачно, либо добираться неудобно, либо какие-то личностные факторы.

Что мы делаем? Мы такую необработанную территорию передаем другому «торговому», который находится где-то рядом, показывает достойный результат и может свой успешный опыт экстраполировать. Это реальная возможность повышения заработной платы и карьерного развития (появляются подчиненные в соседних областях и «торговый» эволюционирует в супервайзера).


Читайте также: Геймификация увеличила продажи «Черкизово» на 9% сверх тренда


Открытыми глазами

После автоматизации два торговых представителя ушли сразу. Быстро, в течение месяца. Двоих или троих мы поменяли сами, когда увидели, что они не работают и отказываются принимать наши правила игры. Сейчас мы расширяем этот штат: как только автоматизируем дилера, тут же вводим торговых представителей. Важный момент: мы рассматриваем кандидатов с рынка FMCG, у которых есть практика работы с мобильными устройствами. Но ищем не просто хороших «продажников», а управленцев, которые умеют руководить продажниками.

KPI торгового представителя

Дилеры к нам лояльны — покупают все, что продается. Но активно продвигать наш товар они не будут: прайс-листы у партнеров огромного размера, доля нашего ассортимента в них от 3 до 20%. Повышать представленность брендов «Русской Арматуры» — задача нашего торгового представителя.

Один из самых важных шагов, сделанных благодаря системе «ST Чикаго» — изменение мотивации «полевых» команд. До автоматизации бонус «торгового» зависел от объема отгрузок дилеру, сейчас — от объема продаж в торговые точки, среднего чека и прироста активной клиентской базы (АКБ). Торговый представитель должен обеспечить постоянный поток заявок от точек и неважно, какой именно дистрибутор поставляет товар.

Увеличение АКБ

В нашем бизнесе магазин обычно заказывает не чаще раза в месяц: зачем делать большие запасы, если дилер отгрузит нужную продукцию за один-два дня. Поэтому мы выделяем две категории АКБ: общую (магазины, которые заказали нашу продукцию хотя бы раз за год) и АКБ за месяц (магазины, которые отгружались в календарном месяце). Общая АКБ говорит о покрытии территории, АКБ за месяц — об активности работы. Задача торгового — наращивать АКБ за месяц, но при этом поддерживать постоянных клиентов, не давать «упасть» по среднему чеку, по заказам и по ассортименту. Безусловно, у «полевого» сотрудника есть потолок — максимальное количество магазинов, которые он может эффективно обслуживать. Оптимальное соотношение торговых точек, визитов и качества нам еще предстоит выяснить.

Визиты

Когда мы раздали планшеты и ввели GPS-контроль, то обнаружили, что большую часть времени удаленный персонал не работает вообще. Даже самые адекватные и честные сотрудники 50% рабочего времени проводили в офисе дилера (или рядом с ним, чтобы «отметить» посещение). Сейчас место работы торгового представителя — это не дом и не офис, а «поле». И это восемь визитов в день. Хотя и пять визитов для нашей отрасли — это много. Один только мерчандайзинг может занимать 3-4 часа: снять и протереть смесители, прикрутить их обратно на стенд, выставить забытый точкой товар. На подготовку нового магазина к открытию иногда уходит несколько дней, если нужно монтировать большую витрину на 80-90 SKU и обучать продавцов.

Средний чек

Допустим, на территории 100 магазинов, подгружающихся суммарно на 1 млн. рублей в месяц. Средний чек 10 тыс. рублей, задача торгового — увеличить этот показатель до 12 тысяч. Для этого приходится постоянно прорабатывать территорию, расширять и ротировать ассортимент, отвоевывать выгодные места в торговом зале и так далее, и так далее.

Последние три месяца я получаю ежедневные и еженедельные отчеты о визитах и разбираю их вместе с руководителями торговых команд. И я вижу, как они постепенно обучаются управлять подчиненными. И как растет число визитов, сокращается время работы из дома и из офиса дилера, увеличивается длительность присутствия в торговых точках.

Принцип выполнимости

С помощью «ST Чикаго» мы поделили одну большую задачу на «сотню маленьких медвежат». Раньше план ставился так: «Продавал на 80 рублей — продашь и на 100». По сути: поди туда — не знаю, куда, продай то — не знаю, что, главное — много. Сейчас мы грамотно ставим задачи и автоматически отслеживаем их исполнение. Собранные полевые данные помогают классифицировать магазины, определять тактику продаж, принимать стратегические решения.


Читайте также: Прогнозирование спроса в рамках S&OP


Как мы прорабатываем территории? Из открытых источников выясняем число магазинов подходящего нам профиля — это общая клиентская база (ОКБ). Сравниваем ОКБ с данными об АКБ из учетных систем дистрибуторов. Затем вводим торгового представителя и ставим ему задачу: перевести часть ОКБ в АКБ, и каждый квартал прирастать, например, на 30 новых клиентов.

Первый визит

В рамках первичного посещения каждой точки — неважно, есть там наш товар или нет — торговый представитель проводит полноценный сенсус, заполняет паспорт ТТ. При повторных посещениях регламент существенно упрощается.

Паспорт ТТ

  1. Адрес магазина, контактное лицо, телефон.
  2. Общая площадь торгового зала и площадь, отведенная под смесители
  3. Минимум три фотографии: входная группа, общий план зала, полки со смесителями (если магазин большой, нужно сделать столько снимков, сколько требуется для понимания).
  4. Подробное описание ассортимента в нашем товарном направлении, в первую очередь, смесителей и аксессуаров к ним. (Сотрудник отмечает галочками в мобильном приложении представленные бренды и вносит количество артикулов каждого бренда цифрами. Список основных конкурентов в программе есть, но если встречается какой-то редкий бренд, его можно добавить вручную).
  5. Количество и состояние нашего оборудование (если оно есть).
  6. Число артикулов и типы товаров: смесители для ванны, настенные, настольные, напольные, с тропическим душем, на борт ванны, цветные и т.д.
  7. Средние продажи смесителей за день, неделю и месяц (по данным из учетной системы или со слов персонала)
  8. Список поставщиков смесителей (со слов персонала). Если мы видим, что все точки на территории сотрудничают с одним-двумя дилерами, которые нашими партнерами не являются, решаем вопрос о вводе нового дистрибутора.

Как работать с торговой точкой дальше

Руководитель изучает данные сенсуса и определяет задачи на каждую точку. Если в магазине есть акриловые ванны, значит, должны стоять два наших стенда со смесителями под акриловые ванны. Если точка специализируется на дорогих брендах, нужно поставить в нее смесители с тропическим душем. Если точка работает в эконом-сегменте — подобрать бюджетные модели и так далее. Соответственно, торговому представителю предстоит убедить магазин выставить наш товар.

Что говорить в торговой точке

Перед торговым представителем стоит конкретная задача: пойти к профессионалу и рассказать ему о позициях, которые помогут увеличить общий объем продаж магазина. На самом деле увеличить: у нас есть серьезный инструмент, благодаря которому мы видим, какой товар будет востребован в точке. Таким образом наращивается ассортимент.

Держать все поручения в голове ни руководителю, ни подчиненному не нужно: задачи автоматически отправляются в мобильное приложение, и висят над «торговым» как дамоклов меч.

Закончить рабочий день можно только тогда, когда выполнены все обязательные задачи и завершен текущий визит.

Самое интересное, у большинства людей получается выполнять задачи, поставленные таким образом. Успеха добиваются и те сотрудники, которые раньше пасовали перед планом, лишенным конкретики. Торговые представители видят результат своего труда — это мотивирует и позитивно влияет на моральное состояние.

Классификация торговых точек по продаваемости

Опираясь на опыт FMCG, мы составили стандарт посещений торговых точек, в зависимости от объемов продаж смесителей. Каждой новой торговой точке, которая попадает в систему «ST Чикаго», присваивается категория «А», «В» или «С».

При таком подходе торговый эффективно обслуживает 60-70 магазинов. Но мы уже начали понимать, что еженедельный визит в точку категории «А» нужен далеко не всегда. Наши «полевые» сотрудники заказы не оформляют, магазины сами спокойно отправляют заявки дилеру. И если хорошо представлен ассортимент и продавцы обучены — достаточно двух визитов в месяц. Значит, число магазинов на территории можно увеличить до 100-110, просто уменьшив частоту посещений. При этом, я сейчас говорю оценочно, качество работы с точкой упадет всего на 5%.


Читайте также: «Арсенал»: машинное vs сливочное


Весь день на дорогу — не надо так

Мы серьезно оптимизировали маршруты: сейчас торговый представитель выезжает на целый день в определенный район, чтобы не тратить лишнее время на дорогу. Сразу после автоматизации маршруты контролировали менеджеры по развитию и руководители отделов продаж. У нас притчей во языцах стал случай, когда сотрудник возвращался из двухдневной командировки поездом. Он ехал целый рабочий день, хотя мог бы с утра посетить торговые точки, а вечером сесть на самолет и долететь за полчаса. Тем более, что стоимость билетов примерно одинаковая. После того, как этот случай был выявлен, торговые перестали ездить в командировку в дневное время. Сейчас я с помощью отчетов контролирую маршруты сотрудников, время в дороге и в торговых точках.

Внедрять чужой опыт с умом

В компании сейчас непростой этап, переходный. Мы прорабатываем клиентские базы, сенсусы, агенты активно посещают точки и добиваются поставленных задач. Дел много, сотрудники зашиваются. Я, как руководитель, все понимаю, но в данном случае выступаю жестко: требую, обучаю, контролирую.

Мы первые на нашем рынке автоматизируем выездных сотрудников в таком масштабе. Да, у некоторых конкурентов есть торговые представители, есть даже какая-то автоматизация, но не повсеместно и не системно.

Но я не боюсь, что конкуренты прочитают кейс и внедрят у себя наши наработки. Взять и что-то повторить — это далеко не так просто. Посмотрите: то, что делаем мы — это детский сад по сравнению с тем, что реализуют пивные, алкогольные, табачные компании. Но кто способен этот опыт внедрить? Что сможет сделать человек, который не умеет водить самолеты, с учебником по высшему пилотажу? А когда компания через год-два до нужного уровня дорастет, будут уже другие стандарты.

Мы для себя принципиально поняли и видим по возросшим объемам продаж, что стандарты FMCG у нас работают. Главное — не копировать их слепо, а уловить суть и внедрять с учетом специфики отрасли и конкретного бизнеса. Так в процессе перевода компании на новый формат мы формируем свои стандарты.

Поделиться статьей

При подписке на журнал «Мобильная торговля»

Использование материалов

Использование материалов журнала «Мобильная Торговля» возможно только при указании прямой ссылки на источник.

Редакция журнала

Татьяна Беспалова Татьяна Беспалова

Главный редактор журнала
«Мобильная Торговля»

Свои вопросы и пожелания вы можете отправить по адресу journal@systtech.ru



Логин:
Пароль:
Забыли пароль?